Een sneaky preview op de ruwe content van het boekwerkje
Dit jaar zal de VPNG een inspiratiegids uitbrengen voor programmamanagers. Op 22 april gaven de schrijvers Enrico Kraijo (VPNG), Claudia Landewé (gemeente Tubbergen-Dinkelland) en Hans van der Heijden (gemeente Rotterdam) voor een zestigtal programmamanagers een sneaky preview van de ruwe content voor het boekwerkje.
De VPNG heeft onder andere tot doel om ruwe kennis die aanwezig is bij de 204 gemeenten die lid zijn van de VPNG, en de provincies, te gebruiken om kennis te ontwikkelen, deze vervolgens weer te delen en om vervolgens de ontwikkelde kennis weer te gebruiken ter inspiratie voor nieuwe kennis. De VPNG doet dit voor diverse gebieden, zoals opgavegericht werken, procesregie, projectmatig werken en nu ook programmamanagement.
De ruwe kennis komt voort uit de vele bijeenkomsten die de VPNG jaarlijks organiseert. Om deze ruwe kennis te ontwikkelen, worden activiteiten opgezet zoals het schrijven van een inspiratiegids Programmamanagement. Kennisoverdacht vindt weer plaats tijdens de vele bijeenkomsten en heel gericht bij de trainingen die de VPNG de leden aanbiedt.
De VPNG heeft onder andere tot doel om ruwe kennis die aanwezig is bij de 204 gemeenten die lid zijn van de VPNG, en de provincies, te gebruiken om kennis te ontwikkelen, deze vervolgens weer te delen en om vervolgens de ontwikkelde kennis weer te gebruiken ter inspiratie voor nieuwe kennis. De VPNG doet dit voor diverse gebieden, zoals opgavegericht werken, procesregie, projectmatig werken en nu ook programmamanagement.
De ruwe kennis komt voort uit de vele bijeenkomsten die de VPNG jaarlijks organiseert. Om deze ruwe kennis te ontwikkelen, worden activiteiten opgezet zoals het schrijven van een inspiratiegids Programmamanagement. Kennisoverdacht vindt weer plaats tijdens de vele bijeenkomsten en heel gericht bij de trainingen die de VPNG de leden aanbiedt.
De essentie van programmasturing
Hans van der Heijden start met de uitleg van de definitie van programmamanagement, waarbij hij liever spreekt van programmasturing omdat programmasturing een activiteit uitdrukt die je doet: Programmasturing organiseert samenhang binnen tijdelijke complexe opgaven die gericht zijn op het realiseren van een doel (maatschappelijk effect), waarbij meerdere partijen betrokken zijn.
Belangrijk is dat je je bij programmasturing richt op een doel, van grof naar fijn georganiseerd. Een doel in ER, meer, groter, beter, veiliger, schoner. Het geeft richting aan de opgave. De doelen worden in de loop van het programma steeds scherper en steeds concreter (SMART). Als de doelen concreet zijn, gaan we inspanningen zoeken om de doelen te bereiken. Inspanningen kunnen projecten zijn, bestuursprocessen, improvisaties en soms ook reguliere werkzaamheden. Het geheel, het compas, wordt gevisualiseerd in het 'doeleninspanningennetwerk', kortweg DIN. Tijdens het programma wil je op bepaalde momenten meten of de inspanningen het gewenste resultaat leveren, waarbij je de THEFD-bril opzet: tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid.
Hans van der Heijden start met de uitleg van de definitie van programmamanagement, waarbij hij liever spreekt van programmasturing omdat programmasturing een activiteit uitdrukt die je doet: Programmasturing organiseert samenhang binnen tijdelijke complexe opgaven die gericht zijn op het realiseren van een doel (maatschappelijk effect), waarbij meerdere partijen betrokken zijn.
Belangrijk is dat je je bij programmasturing richt op een doel, van grof naar fijn georganiseerd. Een doel in ER, meer, groter, beter, veiliger, schoner. Het geeft richting aan de opgave. De doelen worden in de loop van het programma steeds scherper en steeds concreter (SMART). Als de doelen concreet zijn, gaan we inspanningen zoeken om de doelen te bereiken. Inspanningen kunnen projecten zijn, bestuursprocessen, improvisaties en soms ook reguliere werkzaamheden. Het geheel, het compas, wordt gevisualiseerd in het 'doeleninspanningennetwerk', kortweg DIN. Tijdens het programma wil je op bepaalde momenten meten of de inspanningen het gewenste resultaat leveren, waarbij je de THEFD-bril opzet: tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid.
Bij programmasturing acteer je hierbij op zeven velden, voer je de opgave in vier fasen uit, zorg je voor een passende organisatie en de benodigde gezamenlijke krachten.
Het zeven-velden-model
Het zeven-velden-model geeft een gemeenschappelijke taal om aan te geven aan welk aspect van programmamanagement je aan het werk bent: richtinggevend veld, krachtenveld, programmerend veld, management veld, leiderschapsveld, interventieveld en opdrachtgevend veld. Elk veld geeft een bepaald handelingsperspectief in het creatielemniscaat aan waarmee je inzoomt op wat er nu precies in zo'n fase gebeurt. Als programmamanager verdeel je in iedere fase van het programma je aandacht over deze zeven velden. In welke mate verschilt per fase. Belangrijk is om je te realiseren dat in elk veld een bepaalde set aan competenties gewenst is. Ook als programmamanager zal je in bepaalde fases minder sterk of juist heel sterk zijn. Wellicht moet je in bepaalde fases competenties erbij halen of bij de overgang van een fase het stokje misschien wel overgeven aan iemand anders.
Het zeven-velden-model geeft een gemeenschappelijke taal om aan te geven aan welk aspect van programmamanagement je aan het werk bent: richtinggevend veld, krachtenveld, programmerend veld, management veld, leiderschapsveld, interventieveld en opdrachtgevend veld. Elk veld geeft een bepaald handelingsperspectief in het creatielemniscaat aan waarmee je inzoomt op wat er nu precies in zo'n fase gebeurt. Als programmamanager verdeel je in iedere fase van het programma je aandacht over deze zeven velden. In welke mate verschilt per fase. Belangrijk is om je te realiseren dat in elk veld een bepaalde set aan competenties gewenst is. Ook als programmamanager zal je in bepaalde fases minder sterk of juist heel sterk zijn. Wellicht moet je in bepaalde fases competenties erbij halen of bij de overgang van een fase het stokje misschien wel overgeven aan iemand anders.
Vier fasen
Een programma wordt in vier fasen vormgegeven: verkenningsfase, opbouwfase, uitvoeringsfase en de afbouwfase. Elke fase start en eindigt met een bestuurlijk beslisdocument. Iedere fase kent een aantal stappen.
Een programma wordt in vier fasen vormgegeven: verkenningsfase, opbouwfase, uitvoeringsfase en de afbouwfase. Elke fase start en eindigt met een bestuurlijk beslisdocument. Iedere fase kent een aantal stappen.
In de verkenningsfase ga je middels intakegesprekken de opdracht verder uitdiepen, samen met je bestuurlijk opdrachtgever. Dat leg je vast in een voorlopige opdracht. In de tweede stap ga je intern verkenning. Welke partijen heb je intern nodig en hoe staan zij ten opzichte van de opgave. In de derde stap ga je een externe verkenning doen, hoe externe partijen ten opzichte van de opdracht. De tweede en derde stap kan je eventueel ook omwisselen. Met een programmavisie rond je de verkenningsfase af.
In de opbouwfase stel je eerst het kernteam samen. Een programmasecretaris neemt altijd plaats in het team en een aantal adviseurs. Dit kan een communicatieadviseur zijn, een risicomanager, een controller, een omgevingsmanager, en ook materiedeskundigen. En in deze stap worden de ER-doelen smart gemaakt en wordt de DIN opgesteld. In de volgende stap kijk je naar communicatie en de risico's. In de derde stap ga je de organisatie inrichten, de projectleiders, de procesregisseurs, etc. De opbouwfase wordt afgerond met een programmaplan.
In de uitvoeringsfase wordt het uitvoeringsjaarplan opgesteld. In de tweede stap zet je de THEFD-bril op. Hierna stel je een rapportage op en leg je verantwoording af. En daarna ga je kijken waar je moet gaan bijsturen.
In de afbouwfase ga je de effecten verzilveren, borgen en indien mogelijk zichtbaar maken. Hierna evalueer je en ontbind je de programmaorganisatie. In stap krijgt de programmamanager decharge en bestaat het programma niet meer.
Bij al deze fasen acteert de programmamanager op de zeven velden van het zeven-velden-model.
Programmaorganisatie
Bij gemeenten worden zeer diverse organisatiemodellen hanteert. Aan de hand van literatuur en interviews is de grote variatie teruggebracht naar drie programmaorganisaties: de zelfstandige waarbij je stuurt vanuit bevoegdheden, de hybride waarbij je stuurt met budget en kern programmaorganisatie, waarbij je stuurt op basis van regie.
De zelfstandige programmaorganisatie is het meest zuivere model. Hierin heb je capaciteit en middelen tot je beschikking. In de verkenningsfase heb je te maken met de bestuurlijke driehoek: bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever / opgavemanager en de programmamanager. In de opbouwfase ga je het kernteam samenstellen. In de uitvoeringsfase ga je het kernteam uitbreiden met een uitvoeringsteam met projectmanagers, procesregisseurs en thema-coördinatoren. Bij de inspanningen in de uitvoeringsfase ga je echt uitvoeren en bij verbonden thema's ga je beïnvloeden en kleine aanpassingen verrichten. In de afbouwfase zie je dat de inspanningen afnemen en de verbonden thema's gaan toenemen.
Bij gemeenten worden zeer diverse organisatiemodellen hanteert. Aan de hand van literatuur en interviews is de grote variatie teruggebracht naar drie programmaorganisaties: de zelfstandige waarbij je stuurt vanuit bevoegdheden, de hybride waarbij je stuurt met budget en kern programmaorganisatie, waarbij je stuurt op basis van regie.
De zelfstandige programmaorganisatie is het meest zuivere model. Hierin heb je capaciteit en middelen tot je beschikking. In de verkenningsfase heb je te maken met de bestuurlijke driehoek: bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever / opgavemanager en de programmamanager. In de opbouwfase ga je het kernteam samenstellen. In de uitvoeringsfase ga je het kernteam uitbreiden met een uitvoeringsteam met projectmanagers, procesregisseurs en thema-coördinatoren. Bij de inspanningen in de uitvoeringsfase ga je echt uitvoeren en bij verbonden thema's ga je beïnvloeden en kleine aanpassingen verrichten. In de afbouwfase zie je dat de inspanningen afnemen en de verbonden thema's gaan toenemen.
In het hybride organisatieprogrammamodel heb je geen capaciteit, maar wel middelen. Je stuurt met geld. Je hebt niet alleen te maken met interne opdrachtgevers, maar ook met externe opdrachtgevers. Je hebt nog wel een eigen team, maar dat is redelijk klein.
In de kern programmaorganisatie ben je meer aan het sturen. Je hebt geen geld en geen capaciteit, maar je wilt wel dat er dingen gaan gebeuren. Je gaat op zoek naar externe organisaties die al jouw doel nastreven en je probeert deze te beïnvloeden, zodat jouw programmadoel behaald wordt.
De krachten
Kijk eerst naar jezelf. Wie ben jij als programmamanager, wat is jouw persoonlijkheid? Wat geloof jij, wat zijn jouw overtuigingen? Wat kun jij, wat zijn jouw vaardigheden en competenties? En wat doe jij, hoe is jouw gedrag? Stel jezelf de vraag hoe jij je sterke krachten organiseert. Wat zijn jouw valkuilen? Waar heb je hulp bij nodig?
In de kern programmaorganisatie ben je meer aan het sturen. Je hebt geen geld en geen capaciteit, maar je wilt wel dat er dingen gaan gebeuren. Je gaat op zoek naar externe organisaties die al jouw doel nastreven en je probeert deze te beïnvloeden, zodat jouw programmadoel behaald wordt.
De krachten
Kijk eerst naar jezelf. Wie ben jij als programmamanager, wat is jouw persoonlijkheid? Wat geloof jij, wat zijn jouw overtuigingen? Wat kun jij, wat zijn jouw vaardigheden en competenties? En wat doe jij, hoe is jouw gedrag? Stel jezelf de vraag hoe jij je sterke krachten organiseert. Wat zijn jouw valkuilen? Waar heb je hulp bij nodig?
De vier krachten die nodig zijn voor een programma zijn schepping, denkkracht, motivatie en realisatie. In de verkennings- en opbouwfase heb je scheppingskracht nodig. Kan jij alles uitdragen in woorden en beelden? Of heb je in jouw team mensen die dit kunnen? Bij denkkracht met je de doelen kunnen vertalen naar een programma, beslisdocumenten, etc. Bij motivatie draait het om het stimuleren van mensen, het coachen van mensen. Realisatiekracht heb je nodig om samen met je team de afgesproken resultaten ook te gaan halen.
Competenties die je moet hebben voor scheppingskracht zijn: onderhandelen, durf, sociaal vaardig, visie. Je bent een veranderaar, een facilitator. Competenties bij denkkracht: conceptueel vermogen, creativiteit, samen werken, probleemanalyse, organisatie loyaliteit. Je bent een strateeg, een regelaar. De competenties bij de motivatiekracht zijn: klantgericht, coachen, netwerken, flexibel integer. Je bent een inspirator, een motivator. De competenties voor realisatiekracht zijn: resultaat gericht, oordeelsvorming, planmatig werken. Je bent een realist, een 'macher'.
Afsluiting
De deelnemers hebben allemaal het boekje programmamanagement in concept ontvangen. Aan de deelnemers de vraag om het boekje helemaal door te lezen en te komen met op- een aanmerkingen.
De deelnemers hebben allemaal het boekje programmamanagement in concept ontvangen. Aan de deelnemers de vraag om het boekje helemaal door te lezen en te komen met op- een aanmerkingen.