Sturen op urgente opgaven tussen systeem en praktijk

[Placeholder beeld – groepsfoto van de deelnemers in de subgroepen]

Breed herkend vraagstuk
De opkomst van de bijeenkomst was groter dan gebruikelijk en de samenstelling viel op: deelnemers kwamen uit alle windrichtingen van het land en uit verschillende bestuurslagen. Bij de check-in bij de start noemden deelnemers uiteenlopende onderwerpen waarover ze meer wilden weten, variërend van opdrachtgeverschap en portfoliomanagement tot het onderscheid met programmatisch werken. Juist die breedte paste goed bij het onderwerp. Opgavemanagement raakt immers niet alleen opgavemanagers zelf, maar ook opdrachtgevers, lijnmanagers en andere sturingsprofessionals.

Opgavemanagement als antwoord op een veranderlijke omgeving
In zijn inleiding schetste Enrico waarom de VPNG zich zo intensief met dit onderwerp bezighoudt. Volgens hem is er in het publieke domein niet alleen behoefte aan samenwerking en betrokkenheid van buiten, maar ook aan meer daadkracht. Opgavemanagement gaat dan over het slim verbinden van strategische sturing en uitvoeringskracht. Zijn centrale boodschap was helder: een opgave is niet zomaar elk lastig onderwerp, maar een urgent en breed maatschappelijk vraagstuk dat door meerdere domeinen heen loopt. Opgavemanagement is vervolgens een bewuste sturingsvorm om met zulke vraagstukken om te gaan.

Enrico zette die lijn kracht bij met een beeld dat bleef hangen: de traditionele opdrachtgerichte werkwijze start vanuit van een ‘foto’ van de situatie, terwijl de werkelijkheid buiten eerder een ‘film’ is. Tegen de tijd dat een analyse is gemaakt en een aanpak is uitgewerkt, is de context alweer veranderd. Daar komt bij dat tijdelijke of vernieuwende opgaven in de lijnorganisatie vaak moeilijk ruimte krijgen, omdat aandacht, capaciteit en budget vooral naar de reguliere, wettelijke taken gaan. In die zin is opgavemanagement ook een manier om opdrachten en inspanningen steeds opnieuw te ijken op wat er buiten gebeurt.

Vier bouwstenen voor opgavegericht sturen
Een belangrijk deel van de presentatie draaide om het model van de opgavecyclus. In de gebruikte visual stonden vier elementen centraal: opgaveperspectief, opgaveambitie, opgavelandschap en opgaveportfolio. Samen vormen die volgens Enrico geen lineair stappenplan, maar een cyclisch proces. Eerst gaat het om het begrijpen van het vraagstuk: wat speelt er buiten, wat gebeurt er als de overheid niets doet, en wat maakt dit urgent? Daarna volgt de ambitie: welke richting wil je als overheid op, en welke publieke waarde staat daarbij centraal? Vervolgens kijk je naar het landschap: welke spelers zijn al actief, met welke belangen en in welke richting? Pas daarna komt de vraag in beeld welke inspanningen, projecten of opdrachten daar logisch uit voortvloeien.

Die cyclus is volgens Enrico juist waardevol omdat opgaven voortdurend veranderen. Nieuwe spelers komen op, coalities verschuiven en politieke of maatschappelijke omstandigheden kantelen. Daarom moet ook het portfolio regelmatig worden bijgesteld, liefst in het ritme van de planning- en controlcyclus, in een frequentie van twee tot vier keer per jaar. De bredere les voor de deelnemers was vooral dat opgavemanagement vraagt om periodiek herijken, niet om één keer een plan maken en dat vervolgens afwerken.

[Placeholder beeld – Opgavecyclus met tekstwolkjes – zoals bij de uitnodiging]

De rollen van de opgavemanager
Een tweede belangrijk inzicht uit de presentatie was dat de opgavemanager in feite op het snijvlak van meerdere rollen opereert. Daarbij gaat het om een combinatie van de rollen ambtelijk opdrachtgever, procesregisseur en portfoliomanager. Die combinatie maakt de functie van opgavemanager zwaar, maar ook noodzakelijk. Wie alleen verbindt, zonder positie in de organisatie, blijft afhankelijk van informele invloed. En wie alleen op processen stuurt, zonder overzicht over opdrachten, budget en capaciteit, kan een opgave niet echt richten. De boodschap was dan ook niet dat één persoon altijd alles zelf moet doen, maar wel dat deze rollen altijd ergens bij elkaar georganiseerd moeten zijn.

Daarmee kwam ook het spanningsveld met de lijnorganisatie scherp naar voren. De opgavemanager is geen lijnmanager met personeelsverantwoordelijkheid, maar kan evenmin effectief zijn als de rol te laag in de organisatie wordt belegd. Juist bij urgente, brede vraagstukken is strategische positionering van belang. Dat gold in de voorbeelden uit de gemeentelijke praktijk, maar resoneerde ook zichtbaar bij deelnemers uit andere contexten. De vraag hoe lijnsturing en opgavesturing zich tot elkaar verhouden, bleef door de hele bijeenkomst heen terugkomen.

[Placeholder beeld – Rollen van de opgavemanager]

De opgavetafel als plek voor strategische keuzes
Een concreet organisatorisch handvat uit de presentatie was de opgavetafel: een periodiek overleg tussen directie, lijnmanagement en opgavemanagers. Niet als regulier voortgangsoverleg, maar als plek waar besluiten worden genomen die buiten bestaande kaders vallen. Daar bespreek je strategische dilemma’s, prioriteiten tussen opgaven en het herverdelen van capaciteit of middelen. Daarmee maakte Enrico duidelijk dat opgavemanagement niet alleen draait om inhoud en samenwerking, maar ook om het organiseren van besluitvorming op het juiste niveau.

Dat punt maakte ook zichtbaar waarom de vertaalslag naar de rijkscontext niet één op één is. Verschillende deelnemers herkenden de problemen van verkokering, versnipperd opdrachtgeverschap en handelingsverlegenheid bij grensoverschrijdende opgaven, maar de bestuurlijke lijn en de positionering van rollen zijn bij het Rijk anders dan in gemeenten. Juist daardoor werd de bijeenkomst interessant: niet als blauwdruk, maar als denkkader om scherper te zien wat in de eigen context ontbreekt, schuurt of juist al goed werkt.

Zeven aandachtsvelden van de opgavemanager
Na de theoretische lijn volgde een werkvorm waarin deelnemers een van de modellen uit de handreiking over opgavemanagement die de VPNG in ontwikkeling heeft, toepasten op hun eigen praktijk. Centraal stonden de zeven aandachtsvelden van de opgavemanager: het opgaveveld, richtinggevend veld, ontwerpend veld, opdrachtgevend veld, verbindend veld, organiserend veld en leiderschapsveld. De deelnemers kregen drie vragen mee: in welke drie velden gaat nu het grootste deel van mijn tijd zitten, aan welk veld zou ik eigenlijk meer tijd moeten besteden, en wat maakt dat lastig? Die laatste vraag moesten zij formuleren als hulpvraag voor gesprek met een buurman of buurvrouw aan tafel.

De kracht van deze werkvorm zat in de eenvoud. Het model hielp deelnemers om niet abstract over hun rol te praten, maar heel concreet te kijken naar hun eigen aandacht, keuzes en blinde vlekken. Omdat niet iedereen in de zaal formeel opgavemanager was, werkte de oefening ook breder: deelnemers konden het model leggen naast hun eigen opdracht, stafrol of samenwerkingsvraagstuk. In de toelichting op de zeven velden werd bovendien duidelijk dat het geen checklist is, maar een reflectie-instrument. De kunst is niet alles tegelijk te doen, maar op het juiste moment op het juiste veld in te grijpen.

[Placeholder beeld – Aandachtsvelden van de opgavemanager]

Taal, houvast en een scherper gesprek
Uit de reflecties van deelnemers kwam een duidelijk patroon naar voren. Velen namen vooral taal en structuur mee. Formuleringen als “opgavemanagement als sturingsmechanisme”, “een model en taal die helpend zijn” en “de plaatjes helpen om het gesprek verder aan te gaan intern” laten zien dat de bijeenkomst vooral houvast gaf voor gesprekken in de eigen organisatie. Ook de uitspraak “dat het een zoektocht is met het lijnmanagement” vat goed samen waar voor velen de crux zit.

Daarnaast viel op hoeveel nadruk deelnemers legden op positionering en mandaat. In de evaluatie kwamen opmerkingen terug als “de opgavemanager moet mandaat krijgen en goed gepositioneerd worden binnen de organisatie” en “niet te klein of te laag beginnen, dat is gedoemd te mislukken”. Ook het belang van leiderschap, het sturingselement en de brugfunctie tussen bestuur en ambtelijke organisatie werden meerdere keren genoemd. Daarmee bevestigden de deelnemers in hun eigen woorden precies het spanningsveld dat tijdens de presentatie centraal stond.

Tegelijk bleef de behoefte aan verdere uitwerking groot. De vragen voor de nog te verschijnen handreiking gingen vaak over toepassing: hoe vertaal je opgaven naar concernbreed portfoliomanagement, welke randvoorwaarden zijn nodig, hoe krijg je topmanagement mee, en hoe werkt dit in kleinere organisaties? Ook de verhouding tussen lijn-, programma- en opgavemanagement bleef een terugkerend thema. Dat maakt de opbrengst van deze bijeenkomst dubbel waardevol: deelnemers gingen weg met meer helderheid, maar ook met scherpere vervolgvragen.

[Placeholder beeld – Foto van de deelnemers in de kring tijdens de plenaire nabespreking]

Een actueel onderwerp dat leeft op alle bestuurslagen
Juist doordat de opkomst groot was en de herkenning breed, kreeg deze bijeenkomst iets van een tussentijdse peiling in het veld. Het onderwerp leeft, niet alleen in gemeenten maar ook daarbuiten. De bijeenkomst maakte duidelijk dat opgavemanagement voor veel organisaties aantrekkelijk is als antwoord op complexe vraagstukken, maar ook dat het alleen werkt als rollen, opdrachtgeverschap, mandaat en ritme goed zijn georganiseerd. Zodoende bracht de bijeenkomst een scherper begrip van opgavemanagement, niet als modewoord, maar als serieuze organisatiekeuze.

Meer informatie
De publicatie van de handreiking Opgavemanagement van de VPNG wordt vlak vóór de zomer van 2026 verwacht. Lezers die eerder behoefte hebben aan houvast kunnen hier de Inspiratiegids Opgavegericht werken  downloaden.