In dit webinar van de VPNG verwelkomt Enrico Kraijo Peter Teriouw van het Bureau Gateway. Peter werkt al 16 jaar voor Bureau Gateway bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken.
Wat is een Peer of Gateway Review?
Een peer of gateway review is een interventie voor ambtenaren die een verantwoordelijkheid dragen als eigenaar van een project of programma en voor programmamanagers die ervoor zorgen dat een programma tot een goed einde gebracht wordt.
De projecten en programma´s die bureau Gateway reviewt zijn meestal van programmamanagers of ambtelijk opdrachtgevers. Door afstand te nemen, te reflecteren en een vraagstuk anders te bekijken kan je leren van je eigen handelen. De vraagstukken of programma's zijn meestal meerderjarig en complex. De oplossingen komen niet uit een boekje.
Een review kan bijvoorbeeld gaan over of een organisatie op dat moment klaargestoomd is om een nieuw programma te implementeren. Dit kan van belang zijn omdat tijd, geld en kwaliteit een rol speelt, maar er kunnen ook zorgen ontstaan over interne factoren of aansturing.
Voor wie en waarom een Peer of Gateway review?
Als overheid wordt er aan complexe meerderjarige opgaven gewerkt door meerdere partijen, dit kan binnen een keten, veld of gebied zijn maar kan ook daarbuiten vallen. Een review is daarom ook bedoeld om in te gaan op de problematiek, doelen, instrumenten, mensen of middelen en kan ook bedoeld zijn om in te gaan op het geheel. De vorm die meestal onderzocht wordt is vaak een programma, maar kan ook de organisatie zelf zijn.
Bij een Gateway review gaat het meestal om de opdrachtgever van een programma die behoefte heeft aan een second opinion. Bij een Delta review geeft de programmamanager zelf aan een review te willen hebben op het programma, waarbij er meestal gedoeld wordt op de progressie, denk aan hoe het ervoor staat, gaat het de goede kant op met het programma of kan er iets beter.
Waar gaan Gateway Reviews over?
De Gateway review gaat vaak over programmamanagement, dus hoe een programma in elkaar zit om een bepaalde doelstelling te behalen. Maar de reviews kunnen ook gaan over menselijk gedrag, waarbij ernaar gekeken wordt of de inhoud en het proces logisch is. Maar er wordt net zoveel gekeken naar cultuur en relaties. Wanneer naar inhoud en proces gekeken wordt, kunnen er interessante en waardevolle observaties gedaan worden waarbij er goede aanbevelingen gedaan kunnen worden. Bij sommige programma's was dat overbodig, doordat er weinig op aan te merken was omdat het programma goed loopt en ingericht is, maar toch kwam het voor dat het programma stroef verliep. Dan kan het zijn dat het de verbeteringen meer in de richting van de samenwerkingscultuur en de relaties daarbinnen zitten.
Bij een audit kijk je vooral naar het verleden. Je bekijkt wat je hebt gedaan en wat beter kan. Een review is anders, en dat werd uitgelegd met een tekening. In een review vertel je over je werk: waar je mee bezig bent, welke plannen je hebt en welke programma’s je hebt gemaakt. Het begint met een idee of een noodzaak uit het verleden om een doel te bereiken. Dit plan wordt getoond als een gele pijl in de tekening.
Maar de werkelijkheid is anders dan het plan. Dat zie je in de tekening als een kronkelige lijn van vroeger naar nu. Er gebeuren altijd onverwachte dingen, en je hebt misschien al eerste resultaten. Een review kijkt hoe het tot nu toe ging: wat heb je gedaan en hoe liep het? Maar het belangrijkste is de vraag: als je zo doorgaat, haal je je doel dan? Of moet je iets veranderen?
In een review worden er tips gegeven om het doel te halen, of om het beter, sneller of goedkoper te doen. Dit heet een delta review. Het helpt om te leren van het verleden om je doel in de toekomst te bereiken.
Hoe werkt een reviewproces?
Een reviewproces duurt tussen de drie en vier maanden lang, het begint met een intake en eindigt met een evaluatieproces. In die periode is er een week het belangrijkst, die week houdt in dat het team drie dagen lang interviews afneemt met ongeveer 20 personen die veel weten over het onderwerp. Het team schrijft daarna in een dag een rapport om die aan het eind van de week te presenteren. Dit schema zorgt ervoor dat de doorlooptijd kort blijft.
De twee maanden voor deze belangrijke week wordt benuttigd om goede reviewers te vinden en bij elkaar te plannen in die week. De organisatie zorgt er dan ook voor dat de 20 personen beschikbaar zijn voor de interviews.
In de belangrijkste week kijkt het team naar de situatie en het probleem. Ze maken gebruik van belangrijke documenten en praten met de 20 personen om een beeld te schetsen van wat er speelt.
Wie geeft antwoorden in een review? Dat kan de opdrachtgever zijn, ook wel de senior responsible owner (SRO) genoemd, maar soms kijken reviewers verder naar het hele systeem, de maatschappij of de burgers. Vooral bij programma’s met een grote maatschappelijke impact. Dan kan een advies minder fijn zijn voor de opdrachtgever, maar wel goed voor het doel van het programma.
Twee weken na de centrale week is er een dialoogtafel, dit is de afronding van het proces. De opdrachtgevers en een aantal personen van de 20 personen bespreken het rapport in een bijeenkomst, er wordt samen gekeken naar hoe de aanbevelingen opgepakt kunnen worden.
Reviews over eigenaarschap en samenwerking
Uit vele reviews blijkt dat het succes van een programma of complex vraagstuk zelden afhangt van technische inhoud, regelgeving of financiën. Het draait vooral om mensen en hoe zij samenwerken binnen afgesproken regels. Een belangrijk thema is eigenaarschap. Wie is verantwoordelijk voor het vraagstuk? Zelfs na een week onderzoek is dit niet altijd duidelijk, vooral bij grote programma’s met veel geld of maatschappelijk belang. Programmamanagers proberen vaak alles pragmatisch op te lossen, maar dit werkt niet altijd. Een advies is om regelmatig te praten over wie verantwoordelijk is, vooral voordat belangrijke keuzes worden gemaakt. Vraag wie de bevoegdheid heeft om te beslissen en hoe dat proces werkt. Dit is moeilijk als anderen verwachten dat je alleen problemen fixt, of als de verantwoordelijke zijn taak vermijdt. Een review kan helpen om dit duidelijk te krijgen.
Bij een complexere opgave zoals in een gemeente is eigenaarschap cruciaal. Reviews laten zien dat rollen en afspraken per fase van een programma duidelijk moeten zijn, vaak wordt een structuur (governance) bedacht aan het begin van een programma en daarna niet aangepast terwijl elke fase andere rollen nodig heeft. Veel programma's kopiëren een standaardstructuur zoals een stuurgroep zonder na te denken wie daarin zit, waarom iemand daarin zit of met welk mandaat, dit leidt tot onduidelijkheid over of iemand adviseert of beslist.
Een hulpmiddel is het wiel van verbinding, gebaseerd op ruim 500 reviews. Dit wiel richt zich op samenwerking en bevat zes onderdelen plus context: opgave, gedeeltelijk eigenaarschap, gezamenlijk onderwerp, samenwerkingsarrangement, instrumenten, methoden, en facilitering. Bijvoorbeeld: heeft iedereen hetzelfde beeld van de opgave? Is het eigenaarschap duidelijk vastgelegd? Is het programma samen ontworpen? Worden de juiste methoden gebruikt, zoals agile werken? En is er genoeg ondersteuning, zoals goede communicatie? Door hieraan te werken voorkom je blinde vlekken. Een voorbeeld bij het waterschap liet zien dat een onduidelijke opgave en geen gezamenlijk ontwerp zorgden voor onvrede bij partners.
Om dit toegankelijker te maken wordt een spel ontwikkeld met kaarten gebaseerd op het wiel. Hiermee kunnen teams een casus bespreken en kijken hoe ze samenwerking kunnen verbeteren. Ook is er een paper met een praatplaat en belangrijke vragen voor zelfreflectie. Deze tools helpen programmamanagers en teams om eigenaarschap en samenwerking beter te organiseren, vooral in complexe opgaven.
Dilemma’s in programmamanagement
Bij het uitvoeren van programma’s en complexe opgaven komen vaak uitdagingen naar voren. Uit analyses en reviews zijn vier belangrijke aandachtspunten duidelijk geworden: de stuurgroep, de driehoek, het programmamanagement en de rol van de programmamanager.
Een stuurgroep voltooid zijn taak door besluiten te nemen, echter kan dit soms lastiger zijn als er verschillende mensen meedoen, daarom is het belangrijk om helder af te spreken wie welke rol en wat de bijhorende taak daarvan is. De stuurgroep moet daarnaast ook passen bij de fase van het programma want de behoeften kunnen verschillen, door dagelijkse problemen en drukte vergeten teams soms de stuurgroep aan te passen wat soms problemen kan veroorzaken.
In de driehoek (tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en bestuur) is vaak onduidelijkheid. De opdrachtgever wil duidelijke resultaten maar de opdrachtnemer krijgt tegenstrijdige signalen. Het helpt om regelmatig te praten over het doel van het programma en te checken of iedereen nog op een lijn zit, dit kan voorkomen dat het programma van koers raakt, vooral als het om tijd, geld en kwaliteit gaat.
Bij programmamanagement kan het mis gaan doordat een programma meer bestaat uit een verzameling van losse projecten. Dit kan komen door haast, druk van de bestuurders of omdat er drang is om snel van start te gaan. Het is belangrijk om vanaf het begin duidelijke afspraken te maken en ervoor te zorgen dat alle projecten aansluiten op het programma.
De programmamanager staat vaak alleen voor een uitdaging, dit kan komen doordat er spanning is tussen het programma en de organisatie zelf. Het is belangrijk om aan het begin duidelijk af te spreken wat de rol van de programmamanager is. Het kan ook lastig zijn om goed werk te leveren als er beperkte middelen zijn of een tijdelijke programmamanager. Afspraken formaliseren kan een goede oplossing zijn.
Deze dilemma’s laten zien dat duidelijke afspraken, regelmatige gesprekken en een goede structuur belangrijk zijn. Door hier aandacht aan te besteden kunnen programma’s succesvoller zijn.
De opname van dit webinar kan je terugkijken bij de vakgroep Projectmatig werken.