Inloggen

De vakgroep ‘Opdrachtgeverschap’ had woensdag 14 september alweer zijn vierde bijeenkomst. Het thema ditmaal was ‘De gereedschapskist van de opdrachtgever’. Onder leiding van Edwin van Dieën van de gemeente Dordrecht waren Marleen Nicolai en Ronald van de Worp te gast. Marleen is hoofd van de afdeling Projectrealisatie bij Waterschap Drents Overijsselse Delta en Ronald ambtelijk opdrachtgever bij de gemeente Zoetermeer. 

Edwin begon met het openklappen van de denkbeeldige gereedschapskist. In de eerste lade zit:

  • De rolverdeling tussen de ambtelijk opdrachtgever, de bestuurlijk opdrachtgever en de opdrachtnemer.
  • De opdracht beschrijven
  • Een taakomschrijving voor de opdrachtnemer.

In de tweede lade ga je de opdrachtnemer ontwikkelen.

  • Opleiding
  • Coaching
  • Afdeling Projectmanagement
  • Handboek
  • Formats
  • Aanpassen opdracht

Met een goede opdrachtnemer ga je in lade drie over naar processturing, waarbij de opdrachtgever stuurt op zeven momenten:

  • Business case, de zakelijke rechtvaardiging van de opdracht
  • Selectie opdrachtnemer
  • Opdrachtformulering
  • Voortgangsrapportage
  • Fase-overgang
  • Crisissen
  • Evaluatie

In lade vier zien we de ontwikkeling van de opdrachtgever zelf. Opdrachtgevende vaardigheden:

  • Communiceren
  • Omgaan met macht
  • Visie
  • Leiderschap

Bij lade vijf wordt de organisatie verder ontwikkeld.

  • Knippen en plakken
  • Inzet staf
  • Opleidingen
  • Structuur
  • Cultuur

Waterschap Drents Overijsselse Delta
Bij het Waterschap is het hoofd van de afdeling projecten ook direct de opdrachtgever. Voor enkele projecten wordt ook specifiek iemand aangewezen die de rol van opdrachtgever op zich neemt. Het betreft zowel kleine, veel voorkomende, projecten tot grote projecten van vele miljoenen. Efficiëntie wordt bereikt door de op elkaar lijkende, veelvoorkomende projecten steeds bij dezelfde teams onder te brengen.  Zodra een project kort stilligt doordat men op iets moet wachten, kunnen de projectmedewerkers heel soepel inspringen bij andere projecten. Voor de opdrachtgever geeft dit duidelijk structuren en sturingslijnen. Deels is het van voordeel dat je hoofd projecten bent én opdrachtgever, maar soms ‘bijt het elkaar ook’ door tegengestelde belangen. Marleen doet daarbij ook nog eens gedeeltelijk HR-taken, waardoor het soms schipperen is tussen het afdelingsbelang, het belang van de medewerkers, het organisatiebelang en het belang van het project. Wanneer je puur opdrachtgever bent, zal je harder duwen bij de opdrachtnemer. Het is daarom belangrijk ook anderen aan te wijzen als opdrachtgever, zodat alle belangen goed opgepakt worden.

Smart
Als opdrachtgever moet je de opdracht smart maken. Wanneer je echter inhoudelijk kennis van een project niet hebt, dan moet je de hulp inschakelen van collega’s die deze specifieke kennis wel hebben, om zo de opdracht smart te kunnen formuleren. Om de benodigde tijd te bepalen, heb je de kennis nodig van de opdrachtnemers. In de praktijk ontstaat de opdracht hierdoor in samenwerking tussen opdrachtgever, mensen met inhoudelijke kennis en de opdrachtnemer.

Hoe weet je wie welke kennis heeft?
Als eerste kan je zoeken naar mensen die al eerder een soortgelijke opdracht uitgevoerd hebben. Wat zijn hun ervaringen? Vaak zit dit uitzoekwerk in de opdracht bij de eerste fase. Daarnaast heeft de Delta een afdeling onderzoek en advies. Zij komen gevraagd en ongevraagd met adviezen. Bovendien is het hebben van een netwerk voor de opdrachtgever heel belangrijk om te weten of je met actuele, moderne kennis bezig bent.

Selectie opdrachtnemer
In theorie maak je het liefst een lijstje met wensen waaraan de ideale opdrachtnemer moet voldoen, qua competenties en ervaring. In de praktijk komt het er vaak echter vaak op neer dat je de persoon neemt die beschikbaar is.  Wanneer je de mogelijkheid hebt, stel je je bij het selecteren van een opdrachtnemer jezelf eerst de vraag wat de persoon moet gaan doen. Zoek je iemand die kwartier kan maken, moet hij of zij het project in zijn geheel oppakken of een deel, welke gevoeligheden liggen er in de omgeving, kan de persoon heel goed productie draaien, moet hij een team op sleeptouw kunnen nemen, moet het een innovatief iemand zijn of iemand die houdt van nieuwe werkwijzen. Bij de provincie Utrecht was Marleen betrokken bij de opzet van een handboek Projectmanagement. In deze handleiding staat precies beschreven wat de provincie verwacht van een opdrachtnemer. Zonder zo’n handboek doet iedereen het op zijn eigen manier. Natuurlijk mag een opdrachtnemer zijn eigen inbreng erbij doen, maar in grote lijnen moet vastgehouden worden aan een standaard. De opdrachtgever weet hierdoor wanneer hij of zij op de hoogte wordt gehouden van de voortgang om bij te kunnen sturen of om te kunnen kiezen.

Bij het kiezen van een opdrachtnemer kan je kiezen voor een opdrachtnemer die het hele project moet gaan doen, maar je kan voor de diverse fasen van een project een andere opdrachtnemer kiezen. Bij de provincie Utrecht werkt men op bepaalde afdelingen bijvoorbeeld met projectleiders verkenning, projectleiders planuitwerking en projectleiders realisatie. Soms is het echter ook beter voor het hele project één projectleider te hebben, waarbij je de zwakke kanten van de projectleider kan vereffenen door projectmedewerkers in het team te plaatsen die juist sterk zijn op de vlakken waar de projectleider zelf minder sterk is. 

Competenties van de opdrachtnemer
Je zoekt voor je opdracht een projectmanager die samen met zijn of haar team alle specialismen in huis heeft die nodig zijn voor een bepaalde opdracht. De ideale projectleider moet kunnen structureren, faseren, logische stappen kunnen uitdenken, hij moet resultaten kunnen borgen, moet aan besloten stappen kunnen vasthouden en toch ook kunnen omgaan met flexibiliteit. Afhankelijk van het soort project moet de opdrachtnemer bijvoorbeeld ook omgevingssensitief zijn. Het is altijd fijn als de opdrachtnemer een gezonde spanning kan opbouwen met de bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever. Hij of zij moet respectvol een weerwoord kunnen geven aan de BOG en AOG.  Bij risicovolle projecten is het fijn als de opdrachtnemer gevoel heeft voor de bestuurlijke verhoudingen. Maar, de perfecte opdrachtnemer bestaat niet.

Wat doe je met een opdrachtnemer die niet 100% voldoet?
Vaak voel je aan dat iemand niet helemaal geschikt is voor de opdracht. Dan moet je je als opdrachtgever afvragen waarom iemand niet geschikt is. Heeft de beoogde persoon wellicht niet voldoende uren ter beschikking? Of is iemand wel gemotiveerd genoeg voor het project? Of mist de persoon competenties? Bij het zoeken naar oplossingen kan je denken aan het opknippen van de opdracht in meerdere fasen, of het temporiseren van de opdracht, zodat de opdrachtnemer niet een te grote druk voelt. Soms kan je als opdrachtgever een bijdrage leveren. Als je een opdrachtnemer hebt die niet goed is in het communiceren met de omgeving, kan jij dat als opdrachtgever wellicht oppakken. Of je kan als opdrachtgever iemand in het projectteam plaatsen om de projectleider te ondersteunen bij zijn zwakke kanten. Een goede opdrachtnemer kent overigens natuurlijk zelf zijn of haar zwakke kanten en zal zelf proberen deze zwakke kanten op te vangen.

Hoe pak je als ambtelijk opdrachtgever de processturing aan?
Binnen de organisatie is een standaard werkwijze voor projecten, waarbij je momenten hebt om te sturen als opdrachtgever. Belangrijk is dat je gezamenlijk met de opdrachtnemer regelmatig kijkt of men binnen het project nog met de goede dingen bezig is. Dragen de activiteiten nog steeds bij aan de business case? Gaat de sturing van jou als opdrachtgever nog steeds in de richting van de doelstellingen van de business case? Deze momenten van sturing geven een gedeelde verantwoordelijkheid voor de resultaten en het geeft het project ook de rust dat men de goede dingen doet. Vragen die je als opdrachtgever aan de opdrachtnemer stelt gaan vaak over het draagvlak. Hoe is dat georganiseerd, hoe heb je dat geborgd, waarin uit zich dat aanwezige draagvlak. Je vraagt als opdrachtgever ook wat er de afgelopen periode gebeurd is wat bepalend is voor de aanpak in de volgende fase. Dit kunnen keuzes zijn of risico’s die zich opdoemden. Aan het einde van een project vraag je als opdrachtgever wat de organisatie nu kan leren van het uitgevoerde project. De opdrachtgever moet zorgen dat de geleerde lessen geborgd worden in de organisatie.   

Enquête
Aan de deelnemers werd vervolgens gevraagd welke instrument zij het sterkst vonden om te sturen als opdrachtgever. De opties waren de business case, selectie van de opdrachtnemer, de opdrachtformulering, de voorgangsrapportage, faseringen, sparren met de opdrachtnemer en de evaluatie.  De opdrachtformulering kreeg de meeste stemmen van de deelnemers. Marleen vond de faseringen het beste middel en de volgende gast Ronald vond de voortgangsrapportage het meest sterke instrument. Volgens Ronald zijn de voortgangsrapportages het juiste moment om kritisch van de voortgang van het project te evalueren. Gespreksleider Edwin gaf aan zelf de fasering als sterk instrument te beschouwen, waarbij dit nauw in relatie staat met de voortgangsrapportages. In de opdrachtformulering wordt vaak niet het hele project aangehaald. Je beschrijft niet dat er een brug gebouwd moet worden, maar je beschrijft dat er een haalbaarheidsonderzoek gedaan moet worden voor zo’n brug. Een krachtig gereedschap voor de opdrachtgever is dat je een project opknipt in delen, dat je faseert.  Ronald merkt hierbij op dat zowel de opdrachtformulering, als de faseringen en de voortgangsrapportages alle drie superbelangrijk zijn. Het vak van opdrachtgever is sturing. Sturing op het resultaat. Ronald ziet bij zijn grote projecten dat de opdrachtnemers altijd goed in staat zijn de processen te sturen, in processen te denken en om processen te optimaliseren. Je ziet al snel als opdrachtgever of de opdrachtnemer het speelveld overziet en of hij in staat is om in de politiek bestuurlijke omgeving te opereren. Laat een opdrachtnemer eerdere projecten omschrijven en laat hem aangeven wat in zijn of haar ogen de relevante partijen waren die erbij betrokken moesten worden. Wat waren issues en hoe zag het proces eruit. De antwoorden hierop geven je een goed beeld of iemand overzicht had en kon sturen om tot het gewenste resultaat te komen.  


(Linksboven Ronald, rechtboven Edwin, onder Marleen)

Zoetermeer
Ronald heeft bij de gemeente Zoetermeer ook niet altijd invloed op de keuze van de opdrachtnemer. Bij veel projecten is dat ook niet nodig, maar zodra projecten cruciaal zijn, die politiek gevoelig liggen, projecten die ingewikkelde besluitvormen vragen, dan wil je als opdrachtgever meer betrokken zijn bij de keuze van de juiste opdrachtnemer.

Het ontwikkelen van de projectmanager gebeurt uiteindelijk tijdens de projecten door gezamenlijk gesprekken te voeren. Leer de projectmanager te kijken door de ogen van het college en de raad. Wat hebben zij als resultaat voor ogen en hoe moet dan het proces eruit zien om daartoe te komen. Als Ronald de plannen van een projectmanager ziet, beoordeelt hij deze ook door ernaar te kijken als een raadslid. Ronald heeft zich dit aangeleerd door altijd bij de raad aanwezig te zijn, door bovenop de bestuurlijke opdrachtgevers te zitten. Door heel veel in contact te staan met de raad ontwikkel je een politieke antenne zodat je het bestuurlijk perspectief altijd meeneemt als één van de leidende perspectieven, naast bijvoorbeeld een financieel-, omgevings- of een marktperspectief. Met al deze perspectieven tezamen, met alle informatie daaromheen, kan je de raad het comfort geven om keuzes te maken.  Bij elk project zal je je moeten verdiepen in de betrokken partijen. Als opeens een project ontstaat omdat een ziekenhuis failliet is gegaan, dan moet je je heel snel verdiepen in de wereld van ziekenhuizen.

Wat moet een opdrachtgever leren om een goede opdrachtgever te worden?
De opdrachtgever moeten vooral leren het juiste gesprek met de opdrachtnemer te voeren en de verleiding weerstaan om mede op de stoel van de projectmanager te gaan zitten.  Blijf je vooral richten op het proces, op de hoofdlijnen. Ga alleen de inhoud in als dat echt nodig is. Verder moet je als opdrachtgever jezelf heel goed kennen, als basis voor het gesprek met de ander. Sommige persoonlijke eigenschappen kan je aanleren, andere heb je van nature. Projecten in je portefeuille lopen goed of lopen minder goed. Door te kijken naar de projecten die minder goed lopen, kan je leren jezelf bij te sturen. Ben je in staat om de juiste vragen te stellen? Ben je in staat om samen met de projectmanager het juiste proces te kiezen? Of de juiste acties te benoemen. Als bijvoorbeeld iets niet loopt in de omgeving, welk proces gaan we daarvoor dan opzetten. Hierbij moet je beide altijd in het achterhoofd houden dat je naar de raad moet voor besluitvorming en dat je daarbij kan aangeven welke opties realistisch zijn. Wanneer je als opdrachtgever slecht contact hebt met je bestuurders, moet je nadenken over hoe je dat kan oplossen. Welke weg moet je de volgende keer bewandelen om beter contact met bestuurders te hebben. Let er echter op dat bij elke gemeente de positie van ambtelijk opdrachtgever toch net weer anders kan zijn. In sommige gemeenten is het een leidende positie, ben je heel zichtbaar in het college, terwijl bij andere gemeenten bijvoorbeeld de sturingsdriehoek niet wordt hanteert en je met veel collega’s aan tafel moet om een project door te spreken. En ook het goede gesprek met de wethouder moet je leren als ambtelijk opdrachtgever.

Wat doe je als opdrachtgever om de gehele organisatie te verbeteren?
Zorg ervoor dat binnen de organisatie duidelijk is wat de belangrijkste projecten zijn voor de langere termijn en kijk vervolgens naar de opbouw en de kwaliteit van de organisatie. Zorg voor een stabiele organisatie met een flexibele schil zodat de organisatie flexibel kan reageren op de veranderende portefeuille. Dit geldt voor de projectenafdeling, maar ook voor de gehele lijnorganisatie. Als opdrachtgever stuur je dus niet alleen op de resultaten van je opdrachten, maar ook op het creëren van de randvoorwaarden zodat opdrachten ook gerealiseerd kunnen worden.

Marleen geeft aan dat inderdaad bij projecten altijd geëvalueerd wordt en hieruit lessen worden getrokken voor de gehele organisatie. Bij de lijn worden de taken veel minder geëvalueerd, waarbij het natuurlijk ook zinvol is om ook in de lijn vaker te evalueren en de lessen eruit mee te nemen naar de brede organisatie. Edwin ziet ook  de diverse doelen van evaluaties. Een projectleider wil van een projectevaluatie zelf slimmer worden, zodat hij of zij het in een volgend project beter doet. En goede opdrachtgever heeft een andere focus en wil met de evaluatie de organisatie slimmer maken.

De volledige opname van deze sessie kan je terugkijken bij de VPNG-vakgroep Opdrachtgevers.