Verslag: de negen stijlen van opdrachtgeverschap

Vanuit de vakgroep Opdrachtgeverschap werd 9 juni een bijeenkomst gehouden over de negen stijlen van opdrachtgeverschap. Ditmaal te gast was Jan den Hollander, adviseur sturing en beïnvloeding en auteur van een boek over onder andere de negen stijlen.

Wanneer je als ambtelijk opdrachtgever weinig macht hebt, en je wilt wel veel invloed kunnen uitoefenen, dan moet je dit slim doen. Om die invloed te kunnen uitoefenen, zijn uit de praktijk negen stijlen naar voren gekomen. In de praktijk zie je vaak een opdrachtgever slechts één stijl hanteren, terwijl soms een andere stijl in een bepaalde situatie tot meer resultaat had kunnen leiden.

De negen stijlen:

New Public Management. Deze stijl is gebaseerd op economische theorieën en gaat ervan uit dat iedereen uiteindelijk toch voor zijn eigen belang gaat. Als opdrachtgever moet je je hierbij steeds afvragen of je wel voldoende grip op de opdracht hebt. Je gaat het in deze stijl snel over wantrouwen hebben en controle.
Intern opdrachtgeverschap. Hierbij til je de opdrachtgever uit de organisatie en krijg je vaak het probleem van te weinig integratie.
Projectopdrachtgever. Hierbij zit de opdrachtgever op het snijpunt van de lijnmanager en het project. Hierbij ga je als opdrachtgever strategisch leiding geven, het project is een middel om je doel te bereiken. De opdrachtgever gaat het strategische deel uitvoeren en de projectleider het praktische deel, waarbij de balans hierin steeds kritisch bekeken moet worden.
Vanzelfdynamiek. Bij deze stijl gebruik je als opdrachtgever het instinctieve gedrag dat mensen vertonen. Je kan hierbij dit gedrag accepteren en in je voordeel gebruiken, of wellicht moet je kaders stellen om dit automatische gedrag te sturen.
Opdrachtgever voor ZZP-er. Als opdrachtgever zoek je in deze stijl de man of vrouw die de taak perfect kan. Je huurt hem in zolang hij of zij nodig is en daarna is het voor de persoon weer exit. Je wilt eigenlijk meer betrokkenheid, maar dan word je meer werkgever. Wil je dat wel?
Supply chain management. Hier denk je als opdrachtgever in ketens en de onderlinge afhankelijkheid. Centrale vraag hier is in hoeverre je de eigen onafhankelijkheid los laat.
Opdrachtgeverschap in bouw. Centrale vraag is hier waar je de verantwoordelijkheid neerlegt. Leg je deze bij de opdrachtnemer of houd je deze bij jou als opdrachtgever. Per geval moet je als opdrachtgever bekijken wat het beste is en richt daar de organisatie op in.
Aanbesteden en selectie. Bij aanbestedingen is er geen relatie tussen opdrachtgever en -nemer. Objectief wordt vastgesteld of de juridische, maatschappelijke en economische zaken allemaal geregeld zijn. Er is geen enkele relatie tussen de partijen. Probleem is dat wanneer de opdracht moet worden uitgevoerd, op dat moment pas duidelijk wordt of er wel een klik is tussen de opdrachtgever en -nemer. We kennen allemaal voorbeelden uit de praktijk waarbij dit helemaal verkeerd gaat.
Verborgen opdrachtgever. Denk hierbij aan opdrachtgevers die zelf uit het zicht van de opdrachtnemer willen blijven. Deze stijl wordt veel gebruikt in het criminele circuit. Maar we kennen ook allemaal de opdrachtgever die zich verbergt achter klankbordgroepen en stuurgroepen, en wanneer je hem spreekt, wordt er geen verslag gemaakt.

Kijk altijd welke voorkeursstijl je als opdrachtgever hebt. Door je bewust te zijn van die keuze, kan je je stijl verbeteren. En vaak loont het ook eens een andere stijl toe te passen.

Eerste casus

De eerste casus die werd ingebracht is van een opdrachtgever die het vervelend vindt dat inwoners het normaal vinden dat je tegen een projectmanager ‘mag aanschoppen’, zodra men het oneens is met de overheid. De casus samengevat:

Bewoners reageren grensoverschrijdend naar projectleider
Bewoners gaan vervolgens naar wethouder en raad
De raad geeft de bewoners hun zin

In rol van opdrachtgever voel ik me ongemakkelijk:

Wethouder is degene die gesprek met de raad voert
Lijnmanager gaat over functioneren en zorg voor projectleider
Ik spreek wel de projectleider, maar moet ik meer voor hem opkomen? En hoe dan?
Die opstelling van “gewone mensen” irriteert me echt.

Jan ziet hier een typisch voorbeeld van intern opdrachtgeverschap, dat je terugziet bij veel lagere overheden, waarbij in de matrixorganisatie de lichtere thema’s verticaal door de organisatie lopen en de zwaardere thema’s horizontaal. Hier wordt het opdrachtgeverschap uit het management getild en komt deze los te staan. In deze situatie ben je als opdrachtgever wel een functioneel manager voor een projectleider, maar niet zijn of haar hiërarchische manager. Binnen deze stijl ligt voor de opdrachtgever hier de oplossing door samen met de hiërarchisch manager een oplossing te zoeken voor het probleem. Door echter de stijl projectopdrachtgeverschap hier in te zetten, ga je op een heel andere manier kijken naar het probleem. Bij intern opdrachtgeverschap vraag je je steeds als opdrachtgever af of het jouw probleem wel is. Bij projectopdrachtgeverschap probeert de opdrachtgever de projectleider in positie te brengen, zodat deze de taken het beste kan uitvoeren. Een andere mogelijke stijl is de zelfdynamiek. Laat toe dat er een samenspel ontstaat tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Of haal als opdrachtgever in deze dynamiek bijvoorbeeld de de projectmanager en de wethouder bij elkaar.

Tweede casus

Ik kon niet onder deze opdracht uit.
Er moet echt iets gebeuren. Maar onder deze randvoorwaarden is het project volstrekt onhaalbaar, dat weet iedereen.
De wethouder kon echter het besluit van de raad niet voorkomen.
Ik ben nu ambtelijk opdrachtgever, en heb een externe projectleider ingehuurd. Die kan veel, maar kan niet toveren.
Het budget is ontoereikend.
Hoe ga ik hier als ambtelijk opdrachtgever mee aan de slag?

In deze situatie neig je als opdrachtgever snel naar de stijl van de verborgen opdrachtgever. Het is duidelijk dat dit helemaal fout gaat en als opdrachtgever blijf je hier het liefst onzichtbaar. Je gaat je indekken. Een andere stijl die je zou kunnen toepassen is de opdrachtgeverschap in de bouw. Contracten bepalen wat er gebeurt. Wellicht is dit voor de externe projectleider een hartstikke leuke kans om te laten zien wat hij kan. Je kan de opdracht verdelen in een aantal kleinere opdrachten. Delen kunnen wellicht nog redelijk goed uitpakken en iedereen weet dat het grote einddoel niet gehaald gaat worden, maar wie weet wellicht wel in de toekomst. Ook de supply chain management stijl kan je hier toepassen. Wie hebben hier in deze situatie allemaal een rol? Er is een keten van leveranciers en informatie, die loopt vanaf de projectleider, de ambtelijk opdrachtgever, de wethouder, het college naar de raad. De kracht van de keten is zo sterk als de zwakste schakel. Je kan bij de raad voorleggen dat de opdracht door de hele keten haalbaar moet zijn. Risico’s in de uitvoering zijn ook risico’s voor de raad. Vanuit zelfdynamiek zou je met de wethouder om tafel moeten om te bepalen wat haalbaar is.

Derde casus

Opdrachtnemer heeft grote kostenstijgingen: personeel + brandstof
15% verlies – gecontroleerd en dat klopt
Juridische afdeling: nee, indexering van deze kosten zijn uitgesloten in het contract
Wat als de opdrachtnemer failliet gaat?
Andere opdrachtnemers zijn zeker veel duurder.
Hoe ga ik hier mee om?

Bij deze derde casus zien we direct de stijl van het aanbestedingsmodel door de dwang van de juridische afdeling. Alles is objectief bekeken en er is geen relatie tussen opdrachtgever – en nemer. De opdrachtnemer heeft de voorwaarden van het contract geaccepteerd en heeft nu gewoon pech gehad. Een andere stijl kan het opdrachtgeverschap in de bouw zijn. Er is een nieuwe situatie ontstaan en je gaat opnieuw onderhandelen. Vanuit intern opdrachtgeverschap ga je kijken wat er gebeurd zou zijn als het geen externe partij was geweest, maar een eigen, interne afdeling. In dat geval zou die 15% verlies gewoon geaccepteerd zijn. Ook kan je kijken of die 15% direct een overschrijding van je budget betekent, of dat je op andere posten nog kunt bezuinigen. Vanuit de supply chain management ga je na hoe afhankelijk je bent van de externe partij. En wellicht kan je bijvoorbeeld deze opdrachtnemer via een brandstofpas bij de gemeente laten tanken. Met de verborgen opdrachtgever stijl zou je als opdrachtgever angst zaaien bij de opdrachtnemer. Dreigen met consequenties als de opdracht niet volgens contract uitgevoerd wordt.

Vierde casus

Complex strategisch verandertraject
Traject kent al enorme geschiedenis
Via aanbesteding is er een projectleider ingehuurd
Goede vent – wel eigenzinnig – is hij handig genoeg in dit complexe krachtenveld?
Als eerste actie heeft hij een voorstel gedaan om meer tijd te nemen voor het verandertraject. In wiens belang is dat?
Moet ik er bovenop gaan zitten? Of vertrouwen op de deskundigheid en ervaring van de projectleider?

De stijl die je hier terugziet is de New Public Management stijl. Het gaat hier over vertrouwen en controle. Je gaat ervan uit dat degene die de opdracht uitvoeren slim en kundig zijn. Wanneer je kijkt vanuit intern opdrachtgeverschap erken je dat er ook collega’s zijn die niet overal verstand van hebben. De opdrachtgever kan proberen de projectleider meer te coachen. De stijl projectleiderschap is ook nog een optie, waarbij je kijkt hoe je deze projectleider goed in positie brengt. Maak een krachtenveldanalyse en betrek de juiste personen bij het verandertraject, waarbij een aantal anderen ook mede-eigenaar kunnen worden van het verandertraject. Vergeet hierbij niet de projectleider de ruimte te geven zijn taak goed te kunnen oppakken.

Dit was een bijeenkomst van de vakgroep Opdrachtgeverschap. De opname van deze bijeenkomst is bij de e-learning op het VPNG-platform terug te kijken.