Onder de titel ‘De opgavemanager in de praktijk’ loopt bij de VPNG een serie webinars over de invulling van de rol van opgavemanager. In deze serie was eerder Antonique van de gemeente Deventer aan het woord en ditmaal waren Guido de Vries en Arjen Klein Nibbelink te gast van de gemeente Winterswijk.
Winterswijk is een gemeente van ongeveer 30.000 inwoners en ligt direct tegen de Duitse grens. Guido is drie jaar opgavemanager, of opgaveregisseur zoals ze het in Winterswijk noemen. Guido heeft twee opgaven: Armoedevrij Winterswijk en het centrum. Arjen is nu ook drie jaar opgavemanager. Winterswijk is in 2017 gestart met één opgave en anno 2022 bestaan er vier opgaven. Arjen heeft de opgave Duurzaamheid en Winterswijk drempelvrij, oftewel inclusie. Binnen de teams van Guido en Arjen zitten deels collega’s die full time aan de opgaven werken en deels zijn het collega’s met andere taken die soms de teams komen versterken. En ook extern zijn vrijwilligers die zich bezighouden met de opgaven.
De opgaven moeten zich niet aan standaard formats van de gemeente houden. Een opgave doe je samen met de samenleving en wil je niet vatten in een standaard format. Je moet de inwoners niet willen vertellen hoe zij het moeten doen. Je wilt horen van de inwoners hoe zij de opgave zouden oppakken. De rol van de opgavemanager is om te luisteren naar de oplossingen van inwoners. Benut de ideeën van inwoners en organisaties voor de opgave. De ambtelijke cultuur moest wel doorbroken worden om dit mogelijk te maken. Gelukkig heeft het bestuur de opgavemanagers hierin gesteund en ook de raad gaf de opgavemanagers veel vrijheid. De raad begrijpt dat opgavegericht werken risico’s met zich meebrengt en dat het om een andere sturing van de raad vraagt. De raad snapt dat zij bij opgavegericht werken meer procesmatig moet sturen: wie worden er bij de opgave betrokken, hoe wordt er gecommuniceerd, komt de opgave vooruit, zijn er genoeg financiën beschikbaar, etc?
Bij de gemeente Winterswijk moet een opgave een cruciaal en integraal maatschappelijk vraagstuk zijn. Een opgave kan hierbij qua werkwijze wisselend uitgevoerd worden als project, proces of programma. Men is in Winterswijk vijf jaar geleden bewust klein begonnen met opgavegericht werken, maar de opgaven zijn wel direct betiteld als heel belangrijk. Als opgavemanager sta je los van de organisatie, buiten de standaard structuren en die positie moest eerst begrepen worden door de organisatie. Uit de lijnteams worden experts ingevlogen die de opgaveteams voor kortere af langere tijd bijstaan. Voor de opgavemanager is hierbij soms lastig dat je geen teammanager bent van de collega’s die het opgaveteam versterken.
Een van de deelnemers gaf aan dat van hem een opgaveplan verwacht wordt. Nu past een opgaveplan niet bij de manier waarop je als opgavemanager zou moeten werken. In de praktijk worden daarom ook wel bij gemeenten opgaveperspectieven geschreven. In Winterswijk hebben ze de opgave zo min mogelijk SMART gemaakt, ze hebben alleen thema’s benoemd waarmee ze met de samenleving verder willen. Bij een aantal andere gemeenten hangen onder de opgave programma- en projectplannen.
Vanuit de deelnemers kwam ook de vraag hoe je een opgave als urgent krijgt binnen de organisatie en de raad. In Winterswijk ontstond met een nieuwe raad in eerste instantie grote wrijving, omdat de ambtelijke organisatie een aantal urgente opgaven voordroeg en de raad van mening was dat de ambtenaren zich er niet mee moesten bemoeien. Door ontevredenheid binnen de raad werd op een gegeven moment toch gekeken naar de mogelijke opgaven die het ambtelijk apparaat had voorgesteld en gaf de raad deze andere manier van werken een kans. Vooral het argument dat je bepaalde maatschappelijke thema’s met hoge ambities als gemeente niet alleen kunt oplossen en dat je het samen met de samenleving moet zien op te lossen, overtuigde de raad om maatschappelijke vraagstukken als urgente opgaven aan te nemen. Raadsleden zitten nu ook in groepjes die zich actief bezighouden met de opgave en iedere drie maanden worden alle raadsleden bijgepraat over de voortgang van de opgaven. Op die manier is iedereen op de hoogte en kan de raad indien gewenst bijsturen. Het gaat zelfs zo ver dat door diepgaande participatie de opgavemanagers met voorstellen komen die compleet gedragen worden door inwoners en doordat de raadsleden zelf betrokken waren bij dat proces, zullen ze geen probleem hebben met de uitkomsten en de ingeslagen weg.
De rol van de raad verandert. Bij de eerste stappen van een opgave zijn de raadsleden heel veel betrokken. Ook bij participatie met inwoners worden ze veel betrokken. Ze zijn sturende volksvertegenwoordigers die tijdens het gehele proces actief betrokken zijn bij de opgaven. Steeds meer raadsleden begrijpen hun veranderende rol. Ze zitten niet meer in een ivoren toren waar beslissen genomen worden, maar werken interactief met bewoners aan oplossingen voor de maatschappelijke vraagstukken. De wethouders, elk met hun eigen portefeuille, zien ook in dat opgaven zich niet beperken tot één portefeuille en de wethouders weten elkaar bij opgaven te vinden en werken ook samen.
Praktische werkzaamheden worden afhankelijk van de grootte of zelf gedaan door de opgavemanagers, en bij grote projecten gaan collega’s ermee aan de slag. Bij de inzet van collega’s lopen de opgavemanagers nog wel eens tegen het feit aan dat de collega’s geen tijd hebben. Daarentegen zijn er ook lijnmanagers die medewerkers motiveren om zich tijdelijk bij een opgaveteam aan te sluiten. Vaak sluiten inwoners aan, zodat collega’s tezamen met inwoners praktische werkzaamheden oppakken. Helaas zie je ook bij de vrijwilligers dat sommigen afhaken door tijdsgebrek.