Terwijl de doelstelling van de overheid is dat we meer moeten bouwen, zie je in de praktijk een grote daling van bouwprojecten. Hoe komt dat? In februari hadden we Maarten de Gruyter en Harm Boelens te gast bij de VPNG van de middelgrote ontwikkelaar Boelens de Gruyter om van hen te horen hoe de praktijk eruit ziet.
Tot voor een paar jaar kon nog snel gebouwd worden
Maarten begint met de opmerking dat de overheid in contact moet blijven met de ontwikkelende partijen. Zelf heeft hij Hugo de Jonge en Reinier van Dantzig, wethouder woningbouw in Amsterdam, uitgenodigd om eens te komen praten met zijn collega´s die projecten ontwikkelen. Los van de kritiek die je op elkaar kan hebben, moet je samen een oplossing zoeken voor de woningmarkt. Volgens Maarten is het ontwikkelen van projecten de afgelopen 12 jaar enorm veranderd. De collega´s van Maarten gaan hierop in.
Harm Boelens geeft als voorbeeld dat in 2012 het Wicherskwartier in Amsterdam met 135 appartementen en een totaal oppervlak van 20.000 m2 van aankoop tot oplevering in 2,5 jaar gerealiseerd is. Een ander voorbeeld is de Parool-toren aan de Wibautstraat in Amsterdam. Het gebouw huisvest studenten en is een hotel. Het gebouw heeft 574 kamers op bijna 21.000 m2. Inclusief bestemmingswijziging kon dit in 2013 in 3 jaar gerealiseerd worden, mede door de goede samenwerking met staddeelbestuurders en de ambtelijk projectmanager. In 2016 is het Jan Bommelhuis gerealiseerd. Het was een kantoorgebouw en dat is in 2,5 jaar getransformeerd naar 162 appartementen en een Albert Heijn in de plint.
De anterieure overeenkomst
In 2018 is Boels de Gruyter begonnen met het Berghaus in Amsterdam West. Er komen kantoren en het heeft een woonfunctie voor 288 appartementen, ook met 21.000 m2. Bijna vijf jaar was nodig om de ontwikkeling tot stand te brengen, in 2022 kon men eindelijk gaan bouwen en de verwachte oplevering is in 2025, dus een totale projectduur van 7 jaar.
Harm laat nog een aantal voorbeelden zien van actuele projecten en hun doorlooptijd, waarbij je ziet dat tegenwoordig van aankoop tot de anterieure overeenkomst 2,5 tot 4 jaar verstrijken. In de tijd waarin je dus voorheen een compleet project kon opleveren, kan je tegenwoordig pas concreet starten.
Toon van Dorst, projectontwikkelaar bij Boelens de Gruyter, laat zien dat voor zijn project Overschiestraat hij bijna twee jaar bezig is in de pre-contractuele fase, waarin met de gemeente de uitgangspunten worden afgestemd. De bouw envelopkaders duren drie jaar vanaf het begin en de aanpassing van het bestemmingsplan is drie jaar na begin afgerond. Een half jaartje voor het definitieve bestemmingsplan begin je met de planontwikkeling die 2,5 jaar duurt. Wanneer je alles bij elkaar neemt, ben je vijf jaar bezig voordat je concreet kan gaan bouwen.
Ambities
De gemeenten stapelen diverse ambities, wat resulteert in een lange pre-contractuele fase. Dit verschilt per gemeente en hangt af van het politieke klimaat binnen de gemeente. Alle gemeentelijke ambities moeten lang worden onderhandeld voordat deze in bestemmingsplannen terechtkomen. De bestemmingsplannen worden dus ook heel uitgebreid en heel projectspecifiek. Zodra je in het ontwerp later nog iets moet wijzigen, dan is daarvoor geen ruimte in het bestemmingsplan. Het afstemmen met de gemeenten duurt bovendien lang omdat bij gemeenten niet voldoende capaciteit is om alle processen parallel te laten verlopen. Beter zou zijn om bestemmingsplannen op hoofdlijnen te maken en waarin kaders worden vastgelegd en toetsingscriteria.
De samenwerkingsovereenkomst als strak harnas
Wanchy Yeh werkt aan het project Merwede, een grootschalige gebiedsontwikkeling in Utrecht, waar 6.000 woningen moeten ontstaan. Boelens de Gruyter ontwikkelt hiervan 1.100 woningen. Wanchy geeft aan dat ze steeds opnieuw verdwalen in een doolhof aan eindeloze onderhandelingen, waarbij door veranderd beleid en nieuwe invalshoeken de routes steeds veranderen. Binnen de publiek-private-samenwerking zie je een grote drang dat men het eindresultaat vooraf compleet wil controleren. Wanneer vooraf gezamenlijke doelstellingen opgesteld zouden worden, dan zouden deze voldoende houvast moeten geven aan de gebiedsontwikkeling. Er zijn meerdere oplossingen voor een doelstelling en niet slechts één. In de samenwerkingsovereenkomst is bijvoorbeeld omschreven dat er een zeer duurzame wijk ontwikkeld moet worden, die voor 75% klimaatneutraal is. In het contract is tot in de diepste details beschreven hoe deze 75% bereikt moet worden. Wanneer je vervolgens in een latere fase van het project tegen problemen aanloopt, kan je geen alternatieven aanwenden om de doelstelling te halen. Je zit vast aan de details van het contract en het project loopt vast.
En juist door de lange doorlooptijd moeten er soms door veranderd beleid weer nieuwe ideeën in het contract geïntegreerd worden, waarbij dan weer gekeken moet worden wie waar iets van moet vinden, is het weer onduidelijk hoelang beslissingen op zich laten wachten en vaak ontbreekt het overzicht van de gevolgen van het idee op het totale plan. Dit alles vertraagd het proces weer aanzienlijk.
Een concreet voorbeeld is de introductie van het middenhuurbeleid. Boelens de Gruyter stond op het punt om een vergunning in te dienen en om woningen verkopen. Er kwam echter zoveel onzekerheid dat investeerders zich terugtrokken, waardoor contracten met aannemers niet afgesloten konden worden en daarmee kwam alles tot stilstand.
Het gemeentelijk apparaat
Bahar Akbarian, ook projectontwikkelaar bij Boelens de Gruyter, is betrokken bij De Schinkel, een nieuwe wijk voor wonen en werken in Amsterdam. Tijdens het transformatieproces kost elke extra stap, toets of overeenkomst veel capaciteit en tijd voor alle betrokken partijen. We moeten ernaar streven dat het proces praktischer en sneller kan, om zowel voor de initiatiefnemer als de gemeente sneller zekerheid te krijgen. Hiervoor moet transparantie en continuïteit zijn met betrekking tot verantwoordelijkheden, de teamleden en de procesafspraken.
In de afsprakenbrief, de bouwenvelop, moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over het proces, waarbij een sterke gemeentelijke projectleider met mandaat en een stabiel team van groot voordeel zijn. Met elke wisseling in het team, zet je weer een stap achteruit. Zorg dat duidelijk is, wie wat besluit en zorg voor maandelijkse stuurgroepen om de snelheid van besluiten erin te houden en zorg voor een tweewekelijks overleg met de projectmanager. Duidelijk moet zijn wie welke verantwoordelijkheden heeft binnen het projectteam. Waar toetst bijvoorbeeld een stedenbouwkundige op? Spreek met elkaar een duidelijke planning af en zorg voor een snelle route wanneer iets escaleert. In Amsterdam vindt na elke fase van het project een toetsing plaats. Voor de ontwikkelaars zou het helpen als dit door gecertificeerde externe bedrijven gedaan zou worden.
Onzekerheid door ambities
Ronald de Lange is betrokken bij het project Rootz in Haarlem met 700 woningen, binnen een totaal van 3.500 woningen. Ronald gaat in op de exploitatiebijdrage als struikelblok voor woningbouwprojecten. Een gemeente kan 100% of minder van de grondpositie bezitten. Binnen de anterieure overeenkomst moeten de kosten ´verzekerd´ zijn. De plankosten en de civiele – binnenplanse - kosten zijn vaak al wel duidelijk. De bovenwijkse kosten, waarin de ambities van gemeenten zitten, zijn vaak het probleem. Het kostenplan zit in het bestemmingsplan en het bestemmingsplan komt meestal pas wanneer de anterieure overeenkomst er is. Alle ambities manifesteren zich in de bouwkosten. Gemeente willen duurzaam, gasloos, extra bomen, etc etc. In de anterieure overeenkomsten willen gemeenten alle ambities tot in detail vastgelegd hebben. Omdat de fase van het overeenkomen van de anterieure overeenkomst zo lang duurt, komt vaak ook de exploitatiebijdrage van de gemeenten onder druk te staan. Flexibiliteit en snelheid is dus van beide kanten gewenst om het project van de grond te krijgen. De overeenkomst moet veranderingen in de markt kunnen opvangen. Zowel de gemeente als de ontwikkelaar willen dat een project volbracht wordt, en daarvoor is aan beide kanten transparantie en vertrouwen nodig.
Tussentoetsmomenten
Toon geeft aan dat er bij projecten vaak teveel toetsingsmomenten zijn, die de doorlooptijd tot soms wel drie maanden vertragen. Toon ziet liever dat aan het begin de kaders opgesteld worden en dat aan het einde de toetsing komt of alles gebouwd is zoals afgesproken. Gedurende het proces is er veel contact tussen de ontwikkelaar en de gemeente, en dat is meestal voldoende om gezamenlijk te concluderen dat men op de goede weg is. Wanneer een gemeente wil toetsen, dan moeten er ook harde afspraken gemaakt kunnen worden wanneer de toetsen plaatsvinden, zodat er door het toetsen geen vertraging plaatsvindt. Een externe partij, zoals een omgevingsdienst, zou kunnen toetsen, zodat het toetsen geen beslag legt op de capaciteit van de gemeente.
Samengevat
We kunnen versnellen door samen te werken op basis van hernieuwd vertrouwen.
- Bestemmingsplan op hoofdlijnen
- Voorspelbaarheid en flexibiliteit van beleid
- Sterker gemeentelijk apparaat
- Landelijk beleid op exploitatiebijdrage
- Geen onnodige tussentijdse toetsen en fatale termijnen