Bij de VPNG zien we bij diverse gemeenten een spraakverwarring over diverse termen als gebiedstransformatie, transitie, programma, gebiedsopgave, transformatie, project en opgave. Programmamanagers noemen zich bijvoorbeeld soms opgavemanagers, terwijl op basis van wat ze doen ze programmamanager zijn.
Zes aspecten om de spraakverwarring te ontrafelen
Om overzicht te creëren, hebben we als VPNG naar een aantal aspecten gekeken. Het eerste aspect is waar het zich op richt:
- Projecten richten zich op een resultaat
- Programma´s moeten een doel halen
- Bij opgaven ben je bezig met een maatschappelijk vraagstuk
- Bij transformaties ben je bezig met een aanpassing in het systeem, bijvoorbeeld de aanpassing van een organisatie of een gebied.
- En een transitie is een systeemverandering. Een transitie kan je niet managen.
Het tweede aspect dat we willen benoemen is de zogenaamde belangrijkheidsladder. We zien bij gemeenten een verschuiving in functienamen door de ‘belangrijkheidsladder’. Het gevoel leeft dat je als programmamanager hoger in de hiërarchie staat als een projectmanager. Een opgavemanager staat weer boven een programmamanager. En de transformatiemanager staat weer boven de transformatiemanager. En de transitiemanager – die dus eigenlijk niet kan bestaan in de praktijk – staat weer boven de transformatiemanager.
Het derde aspect is waar de invloed vandaan komt. En eigenlijk is de volgorde van belangrijkheid daarbij andersom. Bij een transformatie heb je alleen te maken met een transitie. Maar bij opgaven heb je te maken met transformaties en transities. De programmamanager heeft echter te maken met opgaven, transformaties en transities en de projectmanager heeft met alles te maken.
Wanneer je kijkt naar het vierde aspect, het object van sturing, zie je dat projecten sturen met activiteiten. Programma´s worden gestuurd met projecten. Bij opgaven zie je sturing door middel van een portfolio – aan projecten, processen en programma´s - en bij transformaties heb je te maken met meerdere portfolio´s. Bij een transitie kan je niet sturen. Er is iets in beweging waarop je niet kunt sturen.
Het vijfde aspect is de stuurrichting. Bij projecten ben je resultaatgericht, bij programma´s doelgericht en bij opgaven vraagstuk gericht. Dat vinden we als gemeente lastig, omdat we niet zelf een doel of resultaat bepalen, we moeten meebewegen met door de maatschappij bepaalde vraagstukken. Bij transformaties ben je systeemgericht bezig en transities zijn niet te sturen, die zijn dynamisch uit zichzelf.
Het zesde aspect is de tijdshorizon. Projecten duren 1 tot 4 jaar, programma´s 2 tot 10 jaar, opgaven en transformaties 10 tot 20 jaar en transitie duren langer als 30 jaar.
Gebiedsopgave en gebiedstransformatie
Sommige gemeenten richten zich bij de functie op gebieden. We zien de gebiedsopgave regisseur en de gebiedstransformatie regisseur, waarbij de eerste een aantal vraagstukken uit het gebied oppakt, en waarbij de tweede een gebied een volledig nieuwe functie geeft.
Vraaggericht vs doelgericht
Als programmamanager werk je aan een doel en als opgavemanager aan een vraagstuk. In de leefwereld is er een vraagstuk en vaak zijn er al allerlei spelers in de leefwereld actief met het vraagstuk. Vervolgens wordt in onze organisatie iemand aangewezen om ook aan dat vraagstuk te werken. De valkuil hierbij is dat er vaak een doel wordt opgesteld vanuit de organisatie. Wat is de huidige situatie? Welke interventie gaan we doen? En wat moeten we vervolgens bereikt hebben. Dit proces duurt vaak lang en daar wacht het vraagstuk in de leefomgeving niet op. Tegen de tijd dat we aan interventies willen beginnen, is de situatie in de leefwereld alweer veranderd en zal je nieuwe interventies moeten bedenken. Dat werkt dus niet. De opgaveregisseur heeft drie rollen: is ambtelijk opdrachtgever, portfoliomanager en regisseur voor de regio. Dit laatste omdat opgaven bijna altijd minimaal regionaal zijn en daarom zal samenwerking moeten worden gezocht met partijen in de regio. Als opgaveregisseur moet je in de rol van portfoliomanager in staat zijn om de opgaven te koppelen aan de centrale ambitie van de gemeente, want daarmee word je waardevol voor het college. Want achter de politieke ambities zitten altijd maatschappelijke vraagstukken.
Opgavemanagement
Bij opgavemanagement doorloop je steeds dezelfde cirkel. Je kijkt eerst naar het opgaveperspectief. Wat is er aan de hand? Vervolgens kijk je naar het opgavelandschap. Wat doen anderen er op dit moment aan? Dan kan je naar de ambitie van de gemeente. In welke richting willen we het graag oplossen. Vervolgens kom je uit bij het opgaveportfolio. Wat doen wij er op dit moment aan. Om vervolgens weer snel te kijken of de leefwereld zich al veranderd heeft en beginnen we weer naar het opgaveperspectief te kijken. Wat is er ondertussen veranderd, wat is er nu aan de hand. Vervolgens kijk je weer naar het opgavelandschap, etc. Afhankelijk van hoe snel de leefwereld veranderd – en die gaat steeds sneller – zal je de stappen steeds sneller moeten zetten.
De presentatie van dit webinar kan je downloaden via de VPNG vakgroep Programmasturing. De complete opname van dit webinar is ook terug te kijken bij de VPNG.