Mark ter Bals verwelkomde de deelnemers bij deze webinar over projectmatig werken en het maken van een projectplan. Oorspronkelijk zou Amel van de vakgroep projectmatig werken deze webinar verzorgen, maar door ziekte kon zij niet aanwezig zijn. Mark ter Bals nam de presentatie daarom over. Mark is publiek professional en werkt al meer dan 25 jaar voor verschillende gemeenten. Daarnaast is hij betrokken bij de vakgroep participatie en heeft hij geruime ervaring als projectleider en projectmanager.
Het doel van de webinar
Aan het begin van de webinar gaf Mark aan dat het doel was om deelnemers meer grip te geven op de vraag wat een projectplan is en wat daar in ieder geval in moet staan. Een goed projectplan helpt volgens hem om een project beter uit te voeren en te beheersen. Het zorgt ervoor dat verwachtingen duidelijk worden, afspraken worden vastgelegd en dat je als projectmanager niet meer belooft dan je kunt waarmaken.
Daarmee is een projectplan niet alleen een document voor jezelf, maar ook voor het projectteam, de opdrachtgever en soms ook voor de bredere omgeving. Het helpt om helder te maken wat er nodig is om een verwacht resultaat te behalen.
Wat is een project?
Mark stond eerst stil bij de vraag wat een project eigenlijk is. Volgens hem bestaan er veel definities van projectmanagement en projectmatig werken. Concreet gaat het bij een project om een tijdelijke, unieke en doelgerichte inspanning.
Een project heeft een duidelijk begin en einde, beperkte middelen en een meetbaar resultaat. Daarnaast is een project vaak complexer dan een gewone taak. Het raakt bijvoorbeeld meerdere afdelingen, verschillende belangen of maatschappelijke vraagstukken. Tegelijkertijd moet er wel voldoende concreetheid zijn. Aan het begin hoeft nog niet alles precies duidelijk zijn, maar er moet wel een beeld zijn van het resultaat waar naartoe wordt gewerkt.
Volgens Mark is een project dus ingewikkeld en uniek, maar niet volledig vaag. Als vooraf helemaal niet duidelijk is waar men op uitkomt, past procesmanagement vaak beter dan projectmanagement.
Wat is het niet?
Mark maakte vervolgens onderscheid tussen routinematige, projectmatige en procesmatige sturing. Niet alles binnen een gemeente is een project. Veel werkzaamheden zijn routinematig, zoals het verlengen van een paspoort, het behandelen van vergunningaanvragen of het bewaken van bestuurlijke besluitvorming. Zulke werkzaamheden hebben meestal een vaste werkwijze en hoeven niet als project te worden ingericht.
Aan de andere kant zijn er vraagstukken die zo complex en onduidelijk zijn dat projectmanagement ook niet goed past. Mark noemde dit soort vraagstukken “wicked problems”. Daarbij is niet duidelijk wat precies het eindresultaat moet zijn en zijn er vaak veel partijen met verschillende belangen betrokken. In dat geval is procesmatige sturing logischer. Daarbij gaat het meer om partijen bij elkaar brengen, belangen verkennen en stap voor stap verder komen.
Projectmatig werken zit tussen die twee vormen in. Het is geschikt wanneer een opgave uniek en complex is, maar er wel een concreet resultaat wordt verwacht.
Projectmatig werken: van grof naar fijn
Een belangrijk kenmerk van projectmatig werken is dat je stapsgewijs van grof naar fijn werkt. Mark legde uit dat een project meestal wordt opgedeeld in verschillende fases. In de gebruikte methodiek ging het om de initiatiefase, definitiefase, voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorgfase.
Na elke fase wordt een besluit genomen. Daarmee wordt het werk van die fase als het ware vastgezet en kan de volgende fase beginnen. Mark noemde dit een belangrijk principe van projectmanagement: faseren, beheersen en beslissen.
In de initiatiefase ontstaat vaak de eerste opdracht. Daarna volgt de definitiefase, waarin het projectplan wordt gemaakt. Vaak wordt hiervoor een project start-up georganiseerd. Daarbij komen de belangrijkste betrokkenen uit de organisatie bij elkaar om samen te bepalen wat er moet gebeuren. Volgens Mark is een goed projectplan geen document dat een projectmanager alleen schrijft. Het moet juist zoveel mogelijk samen met het projectteam worden gemaakt.
Waarom een projectplan?
Een projectplan is volgens Mark nodig om eerst goed na te denken voordat men aan de slag gaat. In de praktijk gebeurt het nog vaak dat organisaties al beginnen met handelen en pas later nadenken over de aanpak. Een projectplan voorkomt dat.
Het projectplan geeft richting en focus. Het legt afspraken en verwachtingen vast, creëert duidelijkheid bij opdrachtgever en projectteam en helpt om te sturen tijdens de uitvoering. Ook maakt het duidelijk waar het project wel en niet over gaat.
Mark benadrukte dat een projectplan lijkt op een plan van aanpak, maar dat niet elk plan van aanpak een projectplan is. Een projectplan moet echt gaan over een project en moet de belangrijkste onderdelen bevatten die nodig zijn om het project te kunnen beheersen.
De bouwstenen van een projectplan
Hierin bespreekt Mark de belangrijkste onderdelen van een standaard projectplan. Hij gaf daarbij aan dat sommige organisaties hun eigen format of methodiek hebben. Als een gemeente, provincie of waterschap al een eigen werkwijze heeft, is het verstandig om daarbij aan te sluiten. Als die er niet is, kan de inhoudsopgave uit de VPNG-toolbox goed als basis worden gebruikt.
Aanleiding
Een projectplan begint met de aanleiding. Dit hoeft volgens Mark geen lange paragraaf te zijn. Het gaat erom kort en zakelijk te beschrijven waarom het project nodig is. Een aanleiding kan bijvoorbeeld zijn dat de gemeenteraad een besluit heeft genomen, dat er een maatschappelijk probleem is ontstaan, dat er een kans ligt voor de gemeente of dat er een nieuwe wettelijke taak is bijgekomen. De aanleiding verklaart dus waarom het project gestart wordt.
Doelstelling
Daarna volgt de doelstelling. Volgens Mark ontstaat hierover vaak verwarring. Een doelstelling geeft richting en beschrijft wat er veranderd moet zijn als het project klaar is.
Soms wordt gezegd dat een doelstelling altijd SMART moet zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Mark gaf aan dat dit afhankelijk is van het project. Een doelstelling mag soms ook abstracter zijn, bijvoorbeeld als stip op de horizon. Wel moet er dan later in het projectplan iets concreets en meetbaars worden gemaakt, bijvoorbeeld in het resultaat of in subdoelen. Hier zal je dus goed over na moeten denken voor wie schrijf je eigenlijk?
Hij noemde ook andere manieren om doelen te formuleren, zoals AMORE en MAGIE. Het belangrijkste is dat de doelstelling helpt om duidelijk te maken waarom het project belangrijk is en welke maatschappelijke verandering men wil bereiken.
Resultaat
Het resultaat is volgens Mark een van de belangrijkste onderdelen van het projectplan. Waar de doelstelling gaat over wat er verandert, gaat het resultaat over wat er af is als het project klaar is.
Dat resultaat moet concreet worden beschreven. Bij een gebiedsontwikkeling kan dat bijvoorbeeld een nieuwe woonwijk zijn met een bepaald aantal woningen. Tegelijkertijd moet je ook per fase beschrijven wat het resultaat van die fase is. In een definitiefase kan dat bijvoorbeeld een stedenbouwkundig plan zijn, terwijl het eindresultaat van het hele project pas later wordt bereikt.
Volgens Mark is het belangrijk om onderscheid te maken tussen het eindresultaat van het project en het resultaat van de fase waarin je op dat moment zit.
Afbakening
Na het resultaat komt de afbakening. Hierin wordt beschreven wat wel en niet bij het project hoort. Dat is belangrijk omdat projecten onderweg vaak de neiging hebben groter te worden. Er komen dan extra vragen, problemen of wensen bij.
Mark noemde dit een scopewijziging. Een goede projectmanager moet daar alert op zijn. Een scopewijziging hoeft niet altijd onmogelijk te zijn, maar moet wel bewust worden besproken. Als er iets bijkomt, heeft dat gevolgen voor tijd, geld, kwaliteit of capaciteit.
Door vooraf goed af te bakenen, voorkom je dat later discussie ontstaat over wat eigenlijk bij het project hoorde.
Randvoorwaarden
Randvoorwaarden zijn zaken waaraan voldaan moet zijn om het projectresultaat te kunnen behalen. Volgens Mark zijn randvoorwaarden belangrijk omdat je als projectmanager alleen iets kunt beloven als bepaalde zaken geregeld zijn.
Dat kan gaan over voldoende mensen en middelen, duidelijk opdrachtgeverschap, bestuurlijke steun, besluitvorming of externe factoren zoals onderzoeken, vergunningen of grondverwerving.
Door randvoorwaarden expliciet op te nemen, wordt duidelijk wat binnen en buiten de invloed van de projectmanager ligt. Het helpt ook om met de opdrachtgever een zakelijk gesprek te voeren over wat nodig is om het project succesvol te maken.
Stakeholders
Niet elk projectplanformat heeft hiervoor een apart hoofdstuk, maar volgens hem is het wel waardevol. Stakeholders zijn alle partijen waarvan belangen geraakt worden door het project.
Dat kunnen interne stakeholders zijn, zoals afdelingen, bestuurders of collega’s, maar ook externe partijen zoals inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties of andere overheden.
Volgens Mark is het belangrijk om goed na te denken over wie ertoe doen, welke belangen zij hebben en hoeveel vertrouwen zij hebben in de projectorganisatie. Hiervoor bestaan verschillende methoden, zoals Factor C of een strategische omgevingsanalyse. Het doel is om te voorkomen dat belangrijke partijen worden vergeten en om beter te kunnen bepalen hoe je hen betrekt.
Aanpak en fasering
Vervolgens komt de aanpak en fasering. Hier beschrijf je hoe het project wordt uitgevoerd en in welke stappen dat gebeurt. Mark benadrukte dat er verschillende faseringen bestaan. Sommige projecten werken met vier fases, andere met vijf of zes. Vooral bij bouwprojecten of infrastructurele projecten worden fases vaak verder uitgesplitst, bijvoorbeeld in een voorlopig ontwerp en definitief ontwerp.
Volgens Mark is niet één fasering altijd goed of fout. Het belangrijkste is dat vooraf duidelijk wordt gemaakt welke fasering wordt gebruikt en wat per fase het resultaat is. Zo weten opdrachtgever, projectteam en andere betrokkenen wat ze kunnen verwachten.
In de aanpak beschrijf je vervolgens welke activiteiten nodig zijn, wie daarbij betrokken zijn en hoeveel tijd daarvoor nodig is.
Projectbeheersing met GROTICK
Een deel van de webinar ging over projectbeheersing. Mark gebruikte daarvoor de beheersingsaspecten van GROTICK: geld, risico’s en kansen, organisatie, tijd, informatie en communicatie, en kwaliteit.
Deze onderdelen helpen om grip te houden op het project. Volgens Mark springen vooral tijd, geld en kwaliteit eruit. Die drie vormen samen de belangrijkste parameters van een project. Als de gewenste kwaliteit omhooggaat, heeft dat vaak gevolgen voor tijd en geld. Als iets sneller moet, kan dat extra geld kosten of invloed hebben op de kwaliteit. En als iets goedkoper moet, moet mogelijk worden ingeleverd op tijd of kwaliteit.
Geld
Bij geld gaat het om het budget dat nodig is om het project uit te voeren. Volgens Mark beginnen weinig projecten zonder budget, maar het is wel belangrijk om goed inzichtelijk te maken wat nodig is en waar onzekerheden zitten. Soms is het verstandig om een post onvoorzien op te nemen, bijvoorbeeld tien of twintig procent, afhankelijk van de mate van onzekerheid.
Tijd en planning
Vervolgens ging Mark dieper in op de planning. Naar aanleiding van een vraag uit de groep legde Mark uit dat een goede planning begint met inzicht in alles wat gedaan moet worden. Daarbij wordt vaak gewerkt met een work breakdown structure: het project wordt opgeknipt in kleinere onderdelen en activiteiten.
De planning moet passen bij de fase waarin het project zit. Aan het begin van een groot project kun je nog niet alles tot op de dag nauwkeurig plannen. Je werkt dan grover. Naarmate het project concreter wordt, kan de planning gedetailleerder worden.
Mark gaf aan dat hij soms met meerdere scenario’s werkt. Bijvoorbeeld een optimistische planning en een planning waarin de omgeving maximaal tegenzit, maar het project uiteindelijk nog wel slaagt. Zo wordt duidelijk hoeveel tijd een project minimaal en maximaal kan kosten.
Risico’s en kansen
Risicomanagement is volgens Mark onmisbaar. Als je vooraf niet nadenkt over risico’s, kom je in de problemen wanneer ze zich voordoen. Denk bijvoorbeeld aan bezwaarprocedures, vertragingen, extra kosten of politieke besluitvorming.
Het doel is niet om elk denkbaar risico volledig uit te werken, maar wel om de belangrijkste risico’s en kansen in beeld te brengen. Zo kun je vooraf bepalen hoe je ermee omgaat.
Informatie en communicatie
Mark besteedde extra aandacht aan informatiebeheer, omdat dit volgens hem vaak wordt onderschat. Projecten zijn tijdelijke organisaties, maar kunnen jaren duren. In die tijd kunnen projectmanagers, projectondersteuners en teamleden wisselen.
Daarom moet goed worden vastgelegd waar informatie staat, hoe besluiten worden bewaard, hoe actielijsten worden bijgehouden en hoe documenten teruggevonden kunnen worden. Goed informatiebeheer voorkomt dat kennis verloren gaan, Denk hierbij aan waar worden dingen in teams geplaatst of waar vinden we documenten terug.
Communicatie en participatie kunnen volgens Mark onderdeel zijn van dit hoofdstuk, maar soms ook in een apart plan worden uitgewerkt.
Projectorganisatie
Bij projectorganisatie gaat het om rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het moet duidelijk zijn wie opdrachtgever is, wie opdrachtnemer is, wie het projectplan vaststelt en welke mandaten er zijn.
Mark gaf aan dat het het meest overzichtelijk is als er één opdrachtgever en één opdrachtnemer zijn. In gemeentelijke organisaties is dat bij lange na niet altijd zo. Soms is er bijvoorbeeld een stuurgroep. Dat kan nodig zijn, maar maakt de besluitvorming ook ingewikkelder. Juist daarom moet in het projectplan helder worden beschreven hoe de projectorganisatie eruitziet.
Kwaliteit
Tot slot als onderdeel van projectbeheersing besprak Mark kwaliteit. Dit is volgens hem vaak lastig om vooraf goed te beschrijven, maar wel belangrijk. Kwaliteit gaat over de vraag wanneer iets goed genoeg is en wanneer het resultaat acceptabel is.
Dat kan gaan over technische eisen, maar ook over draagvlak, bruikbaarheid of maatschappelijke acceptatie. Mark benadrukte dat tijd, geld en kwaliteit altijd met elkaar samenhangen. Als de opdrachtgever een hogere kwaliteit wil, kost dat vaak meer tijd of geld. Het is de taak van de projectmanager om die samenhang zichtbaar te maken.
Projectopdracht en projectplan
Aan het einde kwam ook het verschil tussen een projectopdracht en een projectplan aan bod. Een projectopdracht is volgens Mark het document waarmee de initiatiefase wordt afgesloten en de volgende fase kan beginnen. Het is als het ware het contractdocument tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
Een projectopdracht lijkt inhoudelijk op een projectplan, maar is veel korter en abstracter. Waar een projectplan uitgebreid ingaat op aanpak, fasering en beheersing, beschrijft een projectopdracht vooral globaal wat de bedoeling is, welke fase volgt en wat daarvoor nodig is.
Grote projecten opknippen
Een deelnemer vroeg of een groot project moet worden opgeknipt in kleinere projecten. Volgens Mark hoeft dat niet altijd en zeker niet automatisch. De omvang van een project is niet bepalend, het gaat vooral om de samenhang.
Als onderdelen inhoudelijk sterk met elkaar verbonden zijn, kan het logisch zijn om ze bij elkaar te houden. Als er duidelijk verschillende opgaven ontstaan, kan het juist verstandig zijn om ze als aparte projecten te organiseren. Bij grote projecten is het in ieder geval belangrijk om extra aandacht te besteden aan projectbeheersing en mogelijk aparte rollen in te richten, zoals een planner, risicomanager of specialist.
Dit was een webinar van de vakgroep Projectmatig werken. De presentatie vind je terug in het forum van de VPNG. Het gehele webinar kan je ook terugkijken.