In een webinar dat onlangs bij de VPNG werd gehouden werd gesproken over hoe je een proces opzet en dat werd uiteengezet aan de hand van het voorbeeld over netcongestie. De VPNG had Ilse Heitling en Else Tutert van de gemeente Deventer hiervoor uitgenodigd. Ilse is procesmanager energietransitie, en Else is senior procesregisseur en geeft ook de training procesregie bij de VPNG.
De basis
Else begon met duidelijk te maken wanneer iets procesregie behoeft.
- Bij projectmanagement staat het resultaat centraal. Projectmanagement gaat over faseren, beheersen, ontwerpen en beslissen.
- Bij programmasturing staat het doel centraal. Het is een werkwijze die ervoor zorgt dat je overzicht hebt en maakt het doelgericht kiezen van de meest effectieve en efficiente inspanningen mogelijk.
- Bij procesregie probeer je een idee te concretiseren. De invloed van de gemeente of provincie is hierbij beperkt en je bent niet de enige opdrachtgever, je bent niet in de ´lead´.
Dansen
Bij procesregie dans je over de velden van het zeven-veldenmodel. Je maakt gebruikt van het positionerende veld, het interventieveld, het ontwerpende veld, uitvoerende veld, opdrachtgevende veld, verbindende veld en het interne veld. Centraal hierbij staat het idee, de opgave. Procesregie is geen lineair proces, je ´danst´ over de zeven velden.
Voor dit webinar met het voorbeeld van netcongestie werd ingezoomd op het ontwerpende veld. In het ontwerpende veld zorg je voor een helikopter view, waarbij je je gelijk de vraag stelt of je dit overzicht alleen gaat maken, of dat je direct al een stakeholder erin meeneemt. Je gaat zoeken naar de stappen die je in het proces moet zetten, waarbij je heel scherp moet blijven, want processen veranderen steeds. Je moet tijdens het proces dus steeds terug naar het ontwerpende veld voor drie vragen: 1) waar staan we nu in het proces en wat is er nodig? 2) Welke strategie gaan we volgen? 3) Hoe gaan we het proces inrichten?
Netcongestie
Ilse is als procesregisseur bezig met netcongestie. We zien dat op alle stroomnetten, zowel hoog, midden als laag, het netwerk niet meer voldoet. Het aanbod van stroom varieert door windmolens en zonnepanelen en ook de vraagkant door bijvoorbeeld het laden van elektrische auto´s. De netten moeten verzwaard worden, maar ook het energiesysteem moet anders. De opdracht die Ilse als procesregisseur kreeg, is het formuleren van de opgave, de aanpak en de acties. Ten eerste moet, niet verrassend, het netwerk verzwaard worden. Samen met TenneT en Enexis de infrastructuur verzwaard worden. Maar daarnaast moeten inwoners en bedrijven ook slim omgaan met de vraag en het aanbod naar stroom. Aan welke knoppen kunnen we draaien om minder last te hebben van netcongestie? En als laatste moet Deventer ook maatschappelijk prioriteren, om te voorkomen dat we te maken krijgen met stroomuitval. Netcongestie heeft grote invloed op de ontwikkeling van de gemeente. Er moeten pijnlijke keuzes gemaakt worden rondom welke projecten zoals woningbouw voorrang krijgen en het bestuur moet hierop voorbereid zijn.
Aan het begin van het proces rondom netcongestie was de eerste vraag: waar staan we? Welke partijen horen hierbij? Welke kaders zijn er? Waar schuurt het? Je hebt een probleem dat heel urgent is en veel impact heeft. Het is een onzeker proces en het is zeker van belang dat je meerdere collega´s bij het proces betrekt om ook andere visies te krijgen en dat je je netwerk gebruikt om relevante spelers bij je proces te betrekken.
De tweede vraag die je in het ontwikkelende veld stelt, is: welke strategie gaan we volgen? Gaan we spelers motiveren, of gaan we afwachten of partijen uitsluiten? Andere strategieën zijn om het proces te versnellen, vertragen, te divergeren of te convergeren. Bij procesregie ga je vaak eerst divergeren, om vervolgens weer te convergeren.
Ilse had ervoor gekozen om eerst het management, directie, B&W, etc. er eerst heel goed van doordrongen te laten zijn dat er een groot probleem is en wat de impact is. Het gaat nog jaren duren voordat het hele netwerk verzwaard is, en tot die tijd is er een probleem. Je stroom nodig voor woningbouw, maatschappelijke voorzieningen, ondernemers en uiteindelijk treft het alle inwoners in de stad. Urgentie creëren was dus de eerste stap, tezamen met het samen zoeken met B&W, de gemeentelijke organisatie en ketenpartner naar de scope. Daarna is ze gaan convergeren in een plan van aanpak. Een plan waarin ook gevraagd wordt om de komende jaren middelen te reserveren om de komende jaren de netcongestie op te kunnen lossen. Hierna zal in het proces weer gedivergeerd moeten worden om het probleem aan te pakken. Dit divergeren en weer convergeren zal tijdens het proces steeds opnieuw plaatsvinden en steeds moet opnieuw gekeken worden naar de te nemen stappen.
En hoe gaat Ilse het bestuursproces inrichten? Ze gaat via een slingerend pad stappen in de tijd zetten, waarbij je continu toetst op draagvlak en haalbaarheid in je opdrachtgevende veld, je verbindende veld en het interne veld van het zeven-veldenmodel. Je moet bijvoorbeeld jezelf steeds afvragen of het proces nog steeds interessant is voor belangrijke spelers, zoals in dit voorbeeld Enexis. Ilse vraagt zich tijdens het proces steeds af wat de volgende stap is, wat daarvoor nodig is en dat moet besproken worden met interne en externe spelers. Je past dus continu je plan aan. Je zoomt in en je zoomt weer uit. Met de wethouder en de ambtelijk opdrachtgever wordt zeer regelmatig overlegd.
Toolbox procesregie
Je handelt bij procesregie veel op intuïtie, maar je hebt daarbij wel de hulp van een goed gevulde toolbox. Een van de tools gaat over krachten voor verandering, een nadere tool gaat over de krachtenanalyse en nog een andere tool helpt je bij het ontwerpen van het proces in tien stappen. Het zijn voorbeelden uit de toolbox die in dit proces zeer bruikbaar zijn.
Wat had je achteraf gezien anders moeten aanpakken?
Ilse geeft aan dat ze ook bij de start direct bij alle spelers de verwachtingen beter had moeten managen. Ze zijn achteraf gezien ook te lang blijven hangen in het analyseren en ze hadden tussentijds meer mijlpalen neer moeten zetten. Op een gegeven moment moest er een Plan van Aanpak liggen omdat via de voorjaarsnota de middelen gereserveerd moesten worden. Door het enthousiasme van diverse partijen gingen ze steeds dieper, maar als je dan geen duidelijke mijlpaal hebt staan, dan verlies je de regie op het proces. In totaal is er ongeveer 10 fte met dit proces bezig, wat in de praktijk neerkomt op ongeveer 20 collega´s die er in meer of mindere mate mee bezig zijn.
De complete opname kunnen leden van de VPNG bekijken bij de vakgroep Procesregie.