Verslag: nee zeggen tegen je bestuurlijk opdrachtgever

25 januari vond de eerste bijeenkomst van de vakgroep Opdrachtgeverschap plaats. Onder voorzitterschap van Edwin van Dieën sloten digitaal bijna 150 deelnemers van een groot aantal gemeenten aan om te horen van Heleen Kromkamp, Alexander Meijer en Ronald Schneider hoe je met de situatie moet omgaan in het geval je het niet eens bent met de bestuurder. Heleen is gemeentesecretaris van Gorinchem, Alexander is gemeentesecretaris van Schagen en Ronald is wethouder in Albrandswaard.

Opdrachtgeverschap is een heel belangrijke manier van sturen. Het is essentieel als je de sturing op het projectmanagement goed voor elkaar wilt krijgen.

Spanningsveld
De eerste gast was Alexander Meijer. Alexander beaamt direct dat nee zeggen tegen je bestuurder ook in Schagen een thema is. Men is over het algemeen niet snel geneigd om nee te zeggen tegen de bestuurders. De vraag is natuurlijk wanneer dit wel en wanneer dit niet gepermitteerd is. Wanneer de bestuurder iets heel graag wil, en de gemeentelijke organisatie dat niet kan leveren, dan ontstaat er een spanning. En dan hebben we het erover hoe we omgaan met die spanning. Veel organisaties willen toch de bestuurder bedienen. De organisatie gaat het dan proberen, terwijl ze eigenlijk al weet dat het niet uitvoerbaar is. De ambtenaren absorberen dan zelf de spanning, terwijl in gesprek met de ambtelijk opdrachtgever of de programmamanager die spanning er best mag zijn. De bestuurder het ook recht om te weten waar de spanning zit en wellicht kan hij of zij ook nog iets veranderen aan deze spanning. ‘Nee’ zeggen in het gesprek met de bestuurder kan ervoor zorgen dat het project of programma anders uitgevoerd kan worden of op een ander moment. Alexander spreekt van de macht en onmacht van de bestuurder. De bestuurder heeft de macht, maar zonder de ambtelijke organisatie kan hij of zij niets, zonder de organisatie is de bestuurder geheel onmachtig. Alexander geeft aan dat hij als ambtelijk opdrachtgever in gesprek met de bestuurder het bespreekbaar maakt als iets thuishoort op een andere tafel. Hij geeft de bestuurder duidelijk aan dat hij de punten verzamelt die in het spanningsveld liggen en die worden in een integraal advies aan het college aangeboden. De weging moet plaatsvinden op de collegetafel. Edwin concludeert dat je hiermee als ambtelijk opdrachtgever de macht van de bestuurder verkleint, omdat je hiermee de bestuurder aangeeft dat hij of zij er niet alleen over beslist, maar het gehele college. Edwin ziet dit voor de ambtelijk opdrachtgever als een spannend moment, want vertel je bestuurder maar even dat jij vindt dat deze bestuurder hier niet de macht alleen heeft. De theorie is betrekkelijk simpel, maar in de praktijk is dit heel moeilijk. Alexander vindt dat de bestuurder in beginsel die macht niet heeft, dus je verkleint ook niets. Door nee te zeggen maak je een project of programma juist veel realistischer. Wanneer de punten uit het spanningsveld bij de andere collegeleden van de wethouder komen en de wethouder de overige collegeleden kan meenemen in zijn/haar denkwijze, dan komt de wethouder er sterker uit en wordt het ook veel realistischer om het project op die wijze uit te voeren. Er wordt dus een veel breder draagvlak gecreëerd in het college voor het project of programma.

Alexander Meijer en Edwin van Dieën

Hoe bevorder je als gemeentesecretaris dat je medewerkers nee durven te zeggen tegen de bestuurders? Alexander verwacht dat de medewerkers de beste in hun vak willen zijn en wil ze erin ondersteunen. En tegenspraak hoort daarbij. Een advies toetst Alexander altijd op drie kwaliteitscriteria: Is het integraal, is het onafhankelijk en is het een professioneel advies. Als je dat als medewerker helder hebt, kan je vanuit deze drie criteria ook een heel goed advies geven, wat dus ook tegenspraak kan inhouden. Je kunt als medewerker of adviseur nooit iets opschrijven, puur omdat de wethouder het zo vindt.

Tips voor de ambtelijk opdrachtgever

Kijk continu als ambtelijk opdrachtgever naar waar de bestuurlijk zich werkelijk zorgen over maakt.
Heb geen oordeel over die bestuurder. Je kan je niet verplaatsen in die bestuurder, want je zit niet op die plek.
Toon als ambtelijk opdrachtgever leiderschap. Weet wat je wilt en het verzamelen van moed om tegen te spreken hoort daarbij.

Nee zeggen gezien vanuit de gemeentesecretaris
Heleen Kromkamp is gemeentesecretaris in de gemeente Gorinchem. Heleen geeft direct aan dat ze het nee zeggen ook voor haar aanwezig bij deze bijeenkomst moest toepassen, want voor deze bijeenkomst moest ze zich afmelden voor het laatste gedeelte van de collegevergadering. De loco-secretaris vervangt haar nu. Hieruit filtert Edwin direct een tip. Als je zelf iets niet kunt waarnemen, stuur dan een vervanger.

Heleen Kromkamp

Heleen herkent veel van het verhaal van Alexander. Het niet nee durven zeggen is een menselijke eigenschap, waarbij ambtenaren wellicht zelfs nog meer als gemiddeld de ander een plezier willen doen. Zeker als de bestuurder met iets komt waar je zelf ook enthousiast van wordt, dan wil je er graag mee aan de slag, terwijl je misschien in tweede instantie constateert dat iets niet uitvoerbaar is, dat het te duur wordt, dat er allerlei haken en ogen aan zitten, er risico’s zijn, waardoor je beter tegenspraak had kunnen leveren. Zeg niet direct letterlijk nee, maar lever uit realisme tegenspraak. Wanneer je met tegenspraak komt, kan je denken dat je iets heel vervelends moet gaan zeggen tegen je bestuurder. Je kan echter ook denken dat je iets heel verstandigs tegen je bestuurder gaat zeggen. Door de tegenspraak als hulp aan te bieden, frame je het voor jezelf al anders.

Macht en onmacht
Ook als je kijkt naar de macht, en eigenlijk de onmacht van de bestuurder, moet je je realiseren dat je als programmamanager of projectmanager er bent om de wethouder comfort te bieden. Hij of zij moet het gevoel en de overtuiging krijgen dat hij/zij het werk kan doen omdat er een betrouwbaar ambtelijk apparaat is dat met goede adviezen komt. Wanneer je er op deze manier naar kijkt, wordt tegenspraak bieden het invullen van het goede advies. En wanneer je met je wethouder een goede vertrouwensband kunt opbouwen, dan zal deze ook openstaan voor tegenspraak. Het komt dus neer op de relatie die je hebt met de wethouder en hoe je jezelf hierin positioneert. Een programmamanager of projectleider die met de wethouder meedenkt, biedt de wethouder comfort en dat zal op prijs gesteld worden.

De meeste bestuurders vinden het fijn als je meedenkt
Hoe gaat Heleen zelf om met tegenspraak? Ze moet vooral organiseren dat ze tegenspraak krijgt. Om het debat met goede standpunten te verrijken, dan moet je actief mensen hiertoe uitnodigen. Natuurlijk is je eerste menselijke reactie bij tegenspraak dat je denkt “waarom vindt hij mijn plan niet goed?”, maar in tweede instantie zie je in dat het je de kans biedt om je eigen standpunten en plannen te verrijken. Je zit natuurlijk wel met wethouders aan tafel die naar buiten toe bepaalde beloftes gedaan hebben en ze kunnen daarom niet zomaar van hun plan afwijken, terwijl er ambtelijk gezien wellicht wel aanleiding is om toch af te wijken van het plan. Bespreek wat niet kan en biedt alternatieven, wat kan wel in de gegeven situatie. Als je dat gezamenlijk met de wethouders inzichtelijk hebt, dan kan je meters gaan maken. Bestuurders vinden het echt fijn als er vanuit het ambtelijke apparaat meegedacht wordt. Je kan dus de boodschap richting de wethouder brengen dat je bepaalde dingen afraadt, maar geef daarbij aan dat je gaat meedenken om het politieke doel van de wethouder toch te bereiken. Natuurlijk bieden niet alle wethouders deze ruimte, dus het blijft soms zoeken hoe je tegenspraak kunt geven. In gevallen waar de programmamanager of de projectmanager er niet uitkomt met de wethouder, dan springt Heleen als gemeentesecretaris bij en gaan ze het plan breder in het college leggen. Dit is natuurlijk een situatie die je eigenlijk niet wilt en je zal je uiterste best moeten doen om het ambtelijk advies en de plannen van de wethouder toch met elkaar in een lijn te brengen.

Stimuleert Heleen de ambtenaren om de wethouders te vragen naar eventuele risico’s binnen het plan? Heleen verwacht eigenlijk dat de wethouders zelf de professionaliteit hebben om risico’s te benoemen. In Gorinchem is er dat betreft bij de wethouders veel openheid, ook op elkaars portefeuille. Daarnaast verwacht Heleen ook dat wethouders die vraag rond de risico’s uit zichzelf stellen aan de medewerkers.

Nee zeggen een risico?
Als je nee zegt tegen je wethouder. Krijg je als medewerker dan voortaan nog wel mooie programma’s of projecten? In de opvatting van Heleen gaan wethouders niet over wie op welk project komt. Het management probeert de medewerkers te plaatsen op projecten of programma’s die bij ze passen. In de praktijk kan het natuurlijk voorkomen dat een wethouder een bepaalde medewerker liever niet meer ziet op een bepaald project of programma, omdat de wethouder een bepaald beeld heeft van de medewerker of dat eerdere resultaten van de medewerker te wensen overlieten. Concreet heeft Heleen nooit verzoeken van wethouders gekregen om bepaalde medewerkers even niet voor een bepaald project in te zetten. Indien zo’n verzoek er ooit zou komen, vindt Heleen dat je als management je rug recht te houden hebt en niet mag meegaan met dat soort verzoeken. Als management zou je in zo’n geval met de medewerker in gesprek moeten om zijn of haar rol richting de wethouder te verbeteren. Het beeld bij het management hoe de medewerker zijn werk doet verschilt in dat geval blijkbaar met het beeld dat de wethouder ervan heeft en daar moet wellicht de medewerker extra ondersteund worden en het management moet wellicht in gesprek met de wethouder om de keuze toe te lichten om de relatie tussen de wethouder en de medewerker te verbeteren. In theorie is dat natuurlijk de ideale situatie, maar wat doe je als je een wethouder hebt die absoluut een andere bemensing wil voor een project of programma? Als de wethouder absoluut de medewerker niet bij het project wil zien en zijn zin doordrukt, dan is dat volgens Heleen niet professioneel en zou het een trieste situatie opleveren.

Type bestuurders
Is er een type bestuurder waarbij het lastiger is om tegen te spreken of om de diepte in te gaan? Heleen ziet niet een bepaald type bestuurder waarbij tegenspraak moeilijker is, maar het is meer de portefeuille die hem of haar wat minder ligt. De meeste wethouders zijn verantwoordelijk voor een breed scala aan onderwerpen. Veel portefeuilles zullen de wethouder persoonlijk liggen, maar er zullen ook portefeuilles zijn waar hun hart minder ligt. Als ambtenaar is dat lastig, omdat je wilt dat de bestuurder net zo enthousiast is over het onderwerp als jij dat bent. Maar dat zal niet altijd zo zijn. Als de wethouder dan een onderwerp heeft dat lastig is, moeilijk, waarbij veel weerstand is, dan heeft zo’n wethouder soms gewoon niet zoveel interesse. En om in die gevallen als ambtenaar met de wethouder over zo’n onderwerp het goede gesprek te hebben, dat is wel ingewikkeld. Het is in dat geval lastig adviseren en is het des te belangrijker dat je als ambtenaar al eerder een goede relatie hebt opgebouwd met de wethouder.

Inwerken
Is tegenspraak een onderwerp bij het inwerken van wethouders en ambtelijk opdrachtgevers? Bij Heleen is er een uitgebreide checklist met zaken die aan de orde moeten bij het ‘inwerken’ van wethouders en ambtelijk opdrachtgevers. De verhouding tussen het bestuur en het ambtelijk apparaat is natuurlijk onderwerp van gesprek. Hoe willen de wethouders werken? Adviseur ze om open te staan voor tegenspraak. Leg uit hoe het ambtelijk apparaat functioneert en begin met het opbouwen van een goede relatie. Vergeet ook niet te vragen aan de bestuurders wat ze eigenlijk willen, want de bestuurders hebben de ideeën vaak ook nog niet definitief vastgelegd, ze weten nog niet helemaal wat ze willen. Vraag je wethouder om richting te geven en dan kunnen de ambtenaren gaan zoeken wat de mitsen en maren zouden kunnen zijn en of het haalbaar is.

Coalitieakkoord
Zou je na een coalitieakkoord als ambtelijke organisatie kunnen zeggen tegen het college wat je ermee kan? Volgens Heleen functioneert dit bij gemeenten heel verschillend. Het meest optimale wat je als gemeentesecretaris, dus als ambtelijk apparaat, kan hebben is dat je bij de coalitiebesprekingen ergens in dat proces al aan tafel zit. Dan krijg je als ambtenaren de mogelijkheid om de plannen alvast te horen en de doorrekening alvast op te maken. Dat is hetzelfde als dat landelijk gezien het Cultureel Planbureau het regeerakkoord doorrekent. Doordat je al aan tafel zit, kan je dus ook al de haalbaarheid toetsen. Heleen adviseert colleges deze toetsing vanuit de ambtelijke organisatie aan te nemen, maar het ambtelijk apparaat kan het niet afdwingen. Formeel heb je namelijk als secretaris geen rol bij de formatie. Heleen benadrukt dat het hierbij niet gaat om de politieke koers die gevolgd wordt, de ambtenaren dienen zonder eigen mening de koers van de bestuurders te volgen.

De sturing op projecten
In de sturingsdriehoek van de bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en de projectleider ontstaat vaak een bepaalde dynamiek qua snelheid. De bestuurders hebben een mandaat van vier jaar. Grote projecten duren vaak meerdere jaren, dus je ziet ontstaan dat bestuurders erop drukken dat een project binnen hun periode afgerond wordt. Projectleiders hebben vaak ook in het bloed om projecten vooral snel te doen. De ambtelijk opdrachtgever drukt echter vaak op de rem en vraagt zich af of alles wel op de juiste manier gebeurt, of er niet extra onderzoek nodig is. Of je ziet juist dat de ambtelijk opdrachtgever sneller wil en de projectleider bijvoorbeeld door extra onderzoek vertraagt. Ook wanneer in de sturingsdriehoek de één sneller wil als de ander, dan moet je volgens Heleen hierover in gesprek met elkaar. Op het moment dat de ambtelijk opdrachtgever een ander tempo voor ogen heeft als de projectleider en de wethouder, dan moet je oppassen dat je als ambtelijk opdrachtgever niet je positie kwijtraakt doordat de projectleider en de wethouder het samen wel regelen.

Steun van de manager
Wat heb je nodig om nee te kunnen zeggen? Steun van je manager is een veelgehoorde mening. Maar wat doe je als manager als je eigenlijk niet achter de resultaten van de eigen projectleider staat. Ook dan blijft Heleen van mening dat je achter je projectleider moet blijven staan, je kan je eigen mensen niet afvallen aan de bestuurlijke tafel. Dit neemt niet weg dat de manager en de projectleider achter een gesloten deur een stevig gesprek moeten voeren over hoe het zover heeft kunnen komen en hoe de projectleider het kan repareren. Door op deze wijze te werken, creëer je een veilige omgeving voor je medewerkers en dat zal tot resultaat hebben dat je medewerkers ook beter worden, floreren.

Rupsje Nooitgenoeg
Hoe ga je om met een bestuurder ‘Rupsje Nooitgenoeg’? Het wordt lastig als de projectleider hier niet tegenspreekt. Als de projectleider op alles ja, zegt, gaat dat een keer spaak lopen en dan mag de manager of de gemeentesecretaris de wethouder gaan vertellen dat hetgeen toegezegd is, toch niet kan. Soms heb je ook wethouders die gewoon heel veel vragen, en dan afwachten wat ervan gerealiseerd wordt. Dan verwacht je een moeilijk gesprek met de wethouder, omdat een aantal zaken niet gerealiseerd kunnen worden, en dan reageert de wethouder heel laconiek dat hij of zij dat ook niet verwacht had. Volgens Alexander wordt het in de politieke omgeving vaak als een goede eigenschap van een bestuurder gezien als deze een situatie creëert waarin hij of zij veel kan vragen aan het ambtelijk apparaat en daarmee ook veel voor elkaar krijgt. Onder bestuurders is dit gelegitimeerd en wordt dit gezien als een kwaliteit van de bestuurder. Heleen herkent dit niet, de vraag vanuit de bestuurders in Gorinchem is goed verdeeld en dat komt ook het totale resultaat ten goede.

Nee zeggen gezien vanuit de wethouder
Ronald Schneider is wethouder in Albrandswaard en voorheen was hij ook wethouder in Rotterdam. Ronald vindt dat nee zeggen tegen je wethouder een erg negatieve connotatie heeft. Zoals eerder gezegd gaat het veel meer om tegenspraak. Ronald vindt als wethouder tegenspraak vanzelfsprekend. Je probeert met z’n allen iets moois voor elkaar te krijgen en dat kan niet zonder tegenspraak. Er kunnen geen goede beslissingen genomen worden zonder tegenspraak. Ronald krijgt als wethouder graag tegenspraak. Het kernbegrip hierbij is veiligheid. De setting moet dusdanig zijn, dat alle betrokkenen weten dat tegenspraak wordt gewaardeerd. Zeker beginnende projectleiders en projectleiders die lager in de hiërarchie staan, kijken vaak op tegen een wethouder. Het is jouw taak als wethouder om te laten blijken dat je het op prijs stelt dat de ambtenaar zijn eigen mening geeft. De tegenspraak verrijkt ook je ook als wethouder. De gedachte van Edwin hierbij is dat wellicht de grootte van de gemeente ook van invloed is op de ruimte die gecreëerd wordt voor tegenspraak. Volgens Ronald doet de grootte van een gemeente er niet zoveel toe, het gaat om de kwaliteit van de ambtenaar met wie je te maken hebt en in hoeverre hij of zij de wethouder kan meenemen in zijn gedachtegang. Als wethouder ben je afhankelijk van de kwaliteit van de ambtenaar. De grootte van de gemeente speelt geen rol. In Rotterdam heeft Ronald bijvoorbeeld heel goede en plezierige gesprekken gehad met kwalitatief goede ambtenaren en gezamenlijk kwam je tot een goed resultaat, maar datzelfde heb je ook in het veel kleinere Albrandswaard. Heleen ziet wel een verschil tussen kleine en grote gemeenten in het aantal lagen in de hiërarchie die tussen de ambtenaar en de wethouder zit. In plattere organisaties zit je als medewerker snel aan tafel bij een wethouder. In Rotterdam kan er tussen jou als medewerker en de wethouder een reeks van directeuren zitten en dan is het maar de vraag of de tegenspraak van de operationele werkvloer de tafel van de wethouder bereikt. In grotere organisaties moeten de wethouders dus echt openstaan voor de mensen van de werkvloer en ze actief uitnodigen. Wanneer er teveel lagen tussen de medewerker en de wethouder zitten, dan is het maar de vraag of de tegenspraak de wethouder bereikt. Natuurlijk kan de medewerker ook snel een e-mail naar een wethouder sturen, alle lagen passerende, maar daarvoor is dus meer lef nodig. Ronald snapt heel goed dat projectleiders in grotere hiërarchieën heel goed oppassen wat ze de wethouder zeggen. De angst leeft dat uitspraken via de wethouder terechtkomen in die hiërarchie en dat dit uiteindelijk zijn weerslag heeft op de positie van de medewerker. Daarom is het creëren van die veilige omgeving tussen wethouder en projectleider zo belangrijk. Als Ronald van medewerkers zaken hoort die niet goed gaan in de organisatie, dan legt hij dit ook altijd geanonimiseerd terug in de organisatie. Hij noemt niet de namen van de mensen die bij hem zijn gekomen met de problemen om te voorkomen dat de betreffende medewerker erdoor in de problemen komt. Soms is dit anonimiseren lastig, dus je moet je als wethouder er heel erg bewust van zijn dat het opnieuw delen van informatie binnen de organisatie vervelend kan uitpakken voor de bron van de informatie. Als wethouder moet je dus aanvoelen waar je bepaalde informatie veilig in de gemeentelijk organisatie kan neerleggen en waar niet.

Ronald Schneider

De vorm van tegenspraak
Elke wethouder zal een eigen voorkeur hebben voor de manier waarop hij tegenspraak wil ontvangen. Bij de ene wethouder zal je zo met de deur in huis kunnen vallen en bij andere wethouders zal je het in de week moeten leggen. Dat moet je vooraf proberen in te schatten. Ronald probeert zelf altijd de medewerkers uit te dagen tegenspraak te geven. In een vergadering kan je best een samenvatting geven van wat de plannen zijn en dan direct open en op een uitdagende wijze in de groep vragen of iemand nog problemen voorziet. Je kan ook de mensen die weinig aan het woord zijn geweest, wat stilletjes zijn, rechtstreeks erop aanspreken of zij goedvinden wat er allemaal bedacht is. Je wilt met een groep professionals gezamenlijk een probleem oplossen, de wethouder kan het niet alleen en heeft ook niet alle wijsheid in pacht. Elke dag leer je, ook als wethouder.

De tegenspraak van de wethouder
Een wethouder zal ook niet altijd ja zeggen tegen de raad. Wanneer de raad iets wil en als wethouder lijkt jou dat zeer onverstandig, dan moet je de feiten en overwegingen op tafel leggen. Hierbij weet je dat ook veel meningen voortkomen uit emotie. Besluiten moeten echter genomen worden op basis van ratio. Het is dus belangrijk om aan te kunnen geven waarom je een bepaalde keuze maakt, deel je overwegingen waarmee je tot die keuze gekomen bent. En voor de voeding van die afwegingen heb je de gesprekken met de ambtenaren nodig. Dan heb je als wethouder ook goed voor ogen waarom je met z’n allen tot een bepaald besluit gekomen bent. Dat inzicht moet je ook in alle eerlijkheid en openheid aan de raad geven. Er is niets krachtiger dan duidelijk aangeven waarom er gekozen is voor iets. Voor welke keuzes stond je, wat waren de overwegingen. Los van alle emotie. Bedenk dat er binnen de raad geen veilige omgeving bestaat. Bij grote gemeenten, maar ook bij veel kleine, gaat het er in de raad keihard aan toe. Als wethouder sta je hierbij het sterkst in de raad als je duidelijk kunt aangeven wat de overwegingen waren. Je laat daarmee de raad zien dat je er goed over hebt nagedacht en dat het geen emotionele keuze is. De ambtenaren geven advies aan de wethouder en de wethouder moet zelf beslissen wat hij ermee doet, de wethouder maakt uiteindelijk de keuzes. De wethouder moet hierbij zijn college meekrijgen. We spreken immers ook over collegebesluiten, en niet over wethouderbesluiten.

Typen van tegenspraak
Tegenspraak kan je bovendien in meerdere vormen zien. Er kan tegenspraak zijn in de vorm dat de ambtelijke organisatie iets niet aankan, bijvoorbeeld te weinig fte’s of tegenspraak in de vorm dat de organisatie problemen van niet organisatorische aard voorziet.

Samengevat de tips voor projectleiders voor tegenspraak

Werk aan de relatie met je wethouders, zodat je een veilige omgeving creëert waarin ruimte is voor tegenspraak
Heb het vertrouwen in je eigen professionaliteit, weet dat jouw mening ertoe doet
Keer bij alle drukte, en allerlei vragen en ideeën die erbij bedacht worden, regelmatig weer even terug naar de basis. Wat is het doel dat we ons in het begin gesteld hebben, welk effect willen we bereiken, wat waren de uitgangspunten. Waarom doen we wat we doen. Lijn alles weer uit vanuit de basis en voer zo ook het gesprek met je wethouder.
Vraag je als projectleider af waar de wethouder zich zorgen over maakt.