Drie jaar geleden opperden de VPNG-bestuursleden Francois van Doesburg en Ruud de Smit, respectievelijk afdelingsmanager Programma's en Projecten bij de gemeente Veenendaal en Opgavenmanager bij de gemeente Súdwest-Fryslân om bij de VPNG het ‘opgavegericht werken’ werken uit te diepen. Dit leidde tot tientallen sessies over opgavegericht werken bij de VPNG en in 2020 tot de inspiratiegids ‘Opgavegericht werken, langs vier invalshoeken op weg naar een adaptieve gemeente’.
Nu, drie jaar later, wilden we graag van Ruud en Francois horen wat hun lessen zijn die zij geleerd hebben als opgavemanager de afgelopen jaren.
Vier invalshoeken opgavegericht werken
Als leidraad voor de bijeenkomst werden de vier invalshoeken van opgavegericht werken gebruikt: het opgavegericht besturen, opgavegericht sturen, opgavegericht presteren en opgavegericht leren.
Bij de eerste invalshoek gaat het over het besturingsmodel dat je als gemeente hebt ingericht. De tweede invalshoek gaat over de verschillende rollen die je onderkent en hoe je het samenspel van inspanningen stuurt. Bij het opgavegericht presenteren kijk je je meer naar de werkwijze, hoe je de dingen doet. Bij het opgavegericht leren gaat het erom dat je de organisatie dusdanig inricht dat het leren een goede basis heeft, dat er condities geschapen zijn om het leren te ondersteunen.
Wat is een opgavemanager en wat vormt een opgave?
Een opgavemanager vertegenwoordigt drie rollen in één persoon. Hij of zij is ambtelijk opdrachtgever, is portfoliomanager en is naar buiten toe ook regisseur.
Voor de formulering van een opgave moet je heel duidelijk hebben wat er moet veranderen, hoe de rol van jou als overheid daarbij moet veranderen en wat precies de vraag is vanuit de samenleving. Je moet dus niet alleen kijken naar de gemeentelijke organisatie, maar naar de totale gemeente. Daaruit moet je de opgave destilleren. Kijk welke maatschappelijke vraagstukken er liggen en ga op zoek naar de bovenliggende ambitie en formuleer vanuit die ambitie je opgave.
Veenendaal
Francois is sinds 2019 opgavemanager en is dat nu voor de opgave met de mooie titel ‘Groei en bloei’. Deze opgave gaat over een transitie op het fysieke domein, met thema’s als wonen, duurzaamheid, groen, water, hoe gaan we met onze ruimte om en welke kwaliteit streven we na? Een deel kan je zelf als gemeente invullen, en voor een deel moet je de samenwerking zoeken met je buurgemeenten. De opgave is destijds opgesteld, omdat het management van de gemeente vond dat de gemeente meer moest meebewegen met de samenleving en zich afvroeg hoe de organisatie hierop ingericht moest worden.
Súdwest-Fryslân
Ruud is sinds vier jaar opgavemanager voor de ijsselmeeropgave. Binnen de gemeente is het directieteam direct opdrachtgever aan de opgavemanagers. De ijsselmeeropgave is ontstaan door allerlei actuele ontwikkelingen in het gebied langs de ijsselmeerkust. De opgave omvat alles wat er gebeurt rond de nieuwe afsluitdijk, de ontwikkelingen in het waddengebied dat voor een deel in de gemeente ligt, de lange ijsselmeerkust van de gemeente en het ijsselmeerwater. De afgelopen twee jaar hebben de gemeenten in de regio, samen met de provincie en het Wetterskip Fryslân een ambitiedocument opgesteld voor het gebied. In dat document zijn vijf belangrijke thema’s benoemd en vanuit die thema’s is men nu via een participatieproces aan het ophalen wat hierover in de samenleving leeft. Via een aanbiedingsprogramma gaat men vervolgens straks naar een uitvoeringsprogramma dat gericht is op 2050. Deze lange termijn maakt het geheel extra spannend.
Opgavegericht besturen
Ruud benoemt dat een dergelijke opgave een spanning geeft binnen de organisatie, vooral door prioriteiten die gesteld worden, tussen de lijnorganisatie en de opgave zoals deze door de gemeenteraad is bepaald. De opgave vereist dat er heldere keuzes worden gemaakt en dat de organisatie aansluit bij de prioriteiten die het college heeft gesteld. In de lijn heeft men het echter vaak druk en dan zie je dat al gauw de aandacht voor de grotere opgave verdwijnt, ondanks dat er veel werk is verzet om de lijnorganisatie het belang van de opgave te laten inzien. De grote uitdaging is om in de lijnorganisatie tijd en middelen flexibel beschikbaar te hebben voor de grote opgave. Hiertoe moet straks de opgave een eigen plek hebben in de begroting, zodat de opgave meer zichtbaar is voor de bestuurders en de lijnorganisatie. Bovendien moet je als opgavemanager vroegtijdig in de organisatie duidelijk maken dat het werken vanuit een opgave iets anders is als een stuk werk dat voortkomt uit de reguliere lijnorganisatie.
Bij de gemeente Veenendaal van Francois is een opgave binnen de gemeente ook direct de centrale ambitie van de gemeente. Deze ambitie heeft dus prioriteit voor zowel de lijn als de opgave. Gezamenlijk moeten lijn en de opgavemanager kijken hoe zij de ambitie vorm gaan geven en de opgave helpt hierbij. In Veenendaal zijn er vier centrale ambities: de informatiesamenleving, duurzaamheid, de transitie van het sociaal domein en de transitie van het fysiek domein (‘groei en bloei’). Het stellen van deze ambities heeft veel opgeleverd voor de samenwerking binnen de organisatie. Vanuit de opgave zijn vakgroepen ingericht tussen de sectoren, zoals groen, water, mobiliteit. De inhoudelijke mensen zijn bij elkaar gezet met een vertegenwoordiger uit een opgaveteam, zodat puur op de inhoud een integraal advies kan worden uitgebracht aan de bestuurders en ook aan andere gemeenten in de regio. Met de lijnmanagers is tegelijkertijd ook gezamenlijk bekeken hoe de lijnmanagers de opgave kunnen faciliteren. Veel vraagstukken zijn gemeentegrens overschrijdend. Door samenwerking in de regio weet men nu ook van elkaar wie aan welke tafels zit, Veenendaal is nu een actieve partner in de regio. Samen met partners in de regio wordt gekeken hoe ambities aangepakt kunnen worden. Het opstarten van de opgaven in 2019 zou de gemeente ondertussen anders doen. De opgaven werden opgesteld en de opgavemanagers gingen aan de slag onder de noemer van een experiment. Dit experiment werd steeds met een paar maanden verlengd en nu pas, einde 2021, wordt de organisatie ingelicht en aangepast aan opgavegericht werken. Met de kennis van nu zou Francois de lijnmanagers direct bij de opgave betrekken en ook direct de organisatie inrichten op het opgavegericht werken.
In Súdwest-Fryslân had men in het begin iedereen die te maken had met de opgave ondergebracht in een eigen organisatie-eenheid ‘ontwikkelen’. Daar zaten vervolgens bijna 100 medewerkers in en de nodige vakspecialisten. Die opzet is door de gemeente teruggedraaid. Nu zitten in die eenheid alleen nog opgavemanagers, programmamanagers, projectmanagers, het projectsecretariaat en beleidsadviseurs. De overige personen zitten in de reguliere organisatie, zij vormen een flexibele schil om de eenheid ‘ontwikkelen’ heen en worden om hun inzet gevraagd als dat voor de opgave nodig is. In de opgave van Ruud specifiek zitten nu zes personen, projectmanagers, een omgevingsmanager, een procesmanager, secretariaat en een communicatiemanager. Ruud werkt als opgavemanager bovendien veel met een aantal gebiedsmanagers, die in het gebied van Ruud dorp- en wijkcoördinatoren genoemd worden. In Veenendaal wordt, mede door het kleine oppervlak van Veenendaal, niet expliciet gewerkt met gebiedsmanagers.
Veenendaal geeft portfoliomanagement een prominente plaats. Je moet prioriteiten vaststellen en in de praktijk loop je ertegenaan dat alles prioriteit heeft. Durf daarom vanuit het management keuzes te maken door met elkaar in gesprek te gaan over wat voor soort gemeente je wilt zijn als partner in de samenleving. De prioriteiten van de afgelopen jaren hoeven niet de prioriteiten voor de komende periode te zijn. De rol van de gemeente gaat veranderen. Je moet gaan samenwerken met bedrijven, je moet initiatieven vanuit de samenleving oppakken, je moet de samenwerking met buurgemeenten oppakken. Dit gaat andere prioriteiten vragen en van een aantal prioriteiten van nu moet je afscheid gaan nemen. En dat laatste blijkt in de praktijk heel moeilijk. Je zal echter keuzes moeten maken als management, want anders worden opgaven alleen extra werk. En dat is niet de bedoeling.
Opgavegericht sturen
Gemeenten die net starten met opgavegericht werken worstelen vaak met de relatie van de opgave met het bestuur en de relatie van de opgave met de programmamanager. Ze vragen zich af of er nog een ambtelijk opdrachtgever is en wie er boven de opgavemanagers staat of staan.
In Veenendaal staat een bestuurlijk opdrachtgever boven de opgavemanager, waarbij de opgavemanager weer boven de sturingsprofessionals staat. Voor één opgave zit tussen de opgavemanager en de sturingsprofessionals nog een ambtelijk opdrachtgever. In Súdwest-Fryslân hebben de sturingsprofessionals een opgavemanager boven zich, die op zijn/haar beurt weer een ambtelijk opdrachtgever boven zich heeft en die heeft weer een bestuurlijk opdrachtgever boven zich. Hierbij kan onder de opgavemanager nog een ambtelijk opdrachtgever voor projecten zitten.
Bij de drie rollen van de opgavemanager van portfoliomanager, ambtelijk opdrachtgever en regisseur, zijn zowel Ruud als Francois het meest bezig met de rol van regisseur.
Het verschil tussen een opgavemanager en een programmamanager
In Súdwest-Fryslân voert de opgavemanager de regie over wat er op basis van thema’s en ambities speelt in een bepaald gebied. De uitvoeringsvorm die daar onder hangt, dat kunnen procesvraagstukken, programma’s en projecten zijn. Dat zijn uitvoeringsmethodieken die je hanteert om handen en voeten te geven aan je opgave. Sommige ambities, zoals duurzaamheid, zijn breed verspreid binnen de hele organisatie en daar zit een eigen programmamanager op die zelf de regie voert. Op duurzaamheid zit dus geen opgavemanager, maar een programmamanager. Andere voorbeelden van programma’s zijn wonen en werken en die doorkruizen de opgaven. Houd bovendien ook bij je programma’s altijd de focus in beeld. Pas op dat er geen wildgroei aan programma’s ontstaat. Deze zijn dan nog nauwelijks met elkaar te verbinden en de exacte bijdrage aan de ambities verwatert ook.
Francois vult aan dat de opgave stuurt op de inhoud en voor de inhoud moet je de vorm kiezen die het beste past bij het resultaat dat je wilt behalen. Bij een programma wil je een bepaald effect, bij een project wil je een resultaat van a naar b en alles wat daarbij bereikt wordt, draagt bij aan de centrale ambitie.
Qua sturing vanuit het college raden zowel Ruud als Francois aan om het hele collega te betrekken bij de opgaven, en een opgave niet te koppelen met slechts één bestuurder.
Opgavegericht presteren
Opgavegericht presteren gaat over de werkwijze. Past een project beter, een programma of een proces. Voor een opgave met je kunnen bouwen op project-, programma en procesmanagers. Als opgavemanager heb je bepaalde doelen voor ogen en de collega’s die met projecten, programma’s of processen bezig zijn, hebben dit van nature ook in zich en dat helpt enorm. Bij opgavegericht werken moet je direct aan het begin van je opgave de mensen duidelijk maken dat je gaandeweg nog kan overschakelen van werkwijze. Puur omdat een andere werkwijze beter past. Zo’n wisseling ligt vaak gevoelig bij de collega’s omdat ze zich op de wisseling persoonlijk aangesproken voelen. Dit moet je voorkomen door direct in het begin met iedereen het te hebben over de keuze van werkwijzen en de eventuele omschakeling hierin en dat zo’n omschakeling puur met het inzicht te maken heeft dat gaandeweg duidelijk wordt dat een andere werkwijze beter is. In Súdwest-Fryslân werkt Ruud met een regieteam. Hierin zitten onder andere projectmanagers en communicatiemensen. Deze groep denkt na over de aansturing en realisatie van de opgave. Van hieruit worden mensen uit de organisatie, vanuit de flexibele schil, ingezet voor de uitvoering van de diverse onderdelen. En hier lopen de programma’s als rode draad dwars door heen. Door de bestuurlijke vernieuwing en de participatie, wordt steeds vaker gestart vanuit een proces, in plaats van vanuit een project. Vanuit het proces kom je bijvoorbeeld voor de uitvoering bij een programma voor de uitvoering van onderdelen van je opgave. Een leerpunt hierbij blijft dat de mensen goede kennis moeten hebben van projectmatig, programmatisch en procesmatig werken. En ook de lijnorganisatie en de bestuurders moeten weten wat deze werkwijzen inhouden. En zorg voor goede duidelijkheid over de rollen van bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever. Weten de mensen die deze rollen moeten invullen wat de rol precies inhoud en wat er van ze verwacht wordt. Als dit niet duidelijk is, dan sta je als opgavemanager op een eiland en ben je de verbinding met de beslissers kwijt.
Opgavegericht leren
Als opgavemanager sta je continu in contact met het team en zorg je voor een veilige omgeving waarin men van elkaars vragen en fouten kan leren en geef je mensen de ruimte om extern kennis op te halen, bijvoorbeeld via de VPNG. Bij opgavegericht werken moet je ook proberen de p&c-cyclus af te stemmen op opgavegericht werken. En het p&o team moet snappen wat opgavegericht werken betekent voor de organisatie en hoe ze de competenties van de mensen kunnen inzetten en deze door kunnen ontwikkelen.
Alle tips op een rij
De tips op een rij voor opgavegericht besturen:
- Samenwerken, zowel intern als extern is heel belangrijk
- Maak heldere keuzes
- Je staat als opgavemanager altijd met één been in de organisatie en met het andere been buiten de organisatie
- Wees duidelijk over de centrale ambities
- Beperkt het aantal ambities tot maximaal vier
- Opgaven zijn soms maatwerk, giet het niet direct in een hokje
- Vergeet de lijnorganisatie niet mee te nemen bij je opgave
- Zorg dat je je externe partners meeneemt in opgavegericht werken
De tips op een rij voor opgavegericht sturen:
- Zorg voor helderheid en kennis over de verschillende rollen
- Verdeel de verantwoording van de opgave over meerdere bestuurders
- Zorg dat de opgavemanager opereert op directieniveau met mandaat
- Zorg voor een goed extern netwerk
De tips op een rij voor opgavegericht presteren:
- Bespreek vooraf met de mensen dat je gaandeweg van werkwijze zou kunnen veranderen.
- Zorg voor goede planningen
De tips voor opgavegericht leren:
- Zorg voor een veilige omgeving
- Maak duidelijk waarom bepaalde dingen geleerd moeten worden
En de allerbelangrijkste tip: zorg dat je als opgavemanager ook budget hebt!
De VPNG bedankt Ruud en Francois voor hun openhartige verhaal en het delen van hun ervaringen. De indeling naar de vier kwadranten voor opgavegericht werken, de genoemde rollen en werkwijzen komen uit het boek 'Opgavegericht werken'.