In totaal zijn er vanaf maart 2022 nu 89.000 Oekraïners door Nederlandse gemeenten opgevangen. Martijn van Kooij, directeur van de gemeente Lingewaard, laat in dit webinar horen hoe zij de opvang van Oekraïners hebben ingericht.
Enrico Kraijo van de VPNG start dit webinar met een filmpje over van crisismanagement naar projectmanagement.
Martijn geeft naar aanleiding van het filmpje aan dat dit precies het proces is wat ze in Lingewaard het afgelopen jaar hebben doorlopen, dat was voor hem herkenbaar. Hij was zelf afgelopen jaar ambtelijk opdrachtgever voor de opvang van Oekraïners en in het begin was hij ook even de projectleider omdat ze zelf geen geschikte projectleider hadden.
Gemeente Lingewaard
De gemeente heeft ruim 47.000 inwoners en bestaat uit zeven kernen, onder andere Huissen, Bemmel en Gendt. Het ligt ten oosten van Arnhem en Nijmegen. Een ambtelijke organisatie voor 300 FTE, in totaal werken er ongeveer 400 medewerkers. Twee belangrijke uitgangspunten zijn er gekozen aan het begin van het project en dit is de rode draad geweest tijdens het hele traject. “In het begin is er heel duidelijk gezegd, wij gaan ons richten op langdurige kleinschalige opvang, met de gedachte dat dat type opvang het beste past bij het karakter wat Lingewaard heeft”, laat Martijn weten. Als tweede geeft hij aan, we gaan proberen om zoveel mogelijk met lokale partners, waaronder ook de buurt en welzijnsorganisaties op te lossen. Verder zullen zij medio dit jaar groeien naar 225 gemeentelijke opvangplekken.
Van crisis via project naar lijn
Martijn vertelt dat ze binnen dit project eigenlijk drie fases zijn doorlopen. Ze zijn duidelijk gestart vanuit een crisisorganisatie met een multidisciplinair bestuurlijk en ambtelijk kernteam. Dit team bestond uit de burgemeester, de verantwoordelijk wethouder voor sociaal domein, iemand vanuit directie, de griffie, iemand namens openbare orde en veiligheid, communicatie, sociaal domein en op een geven moment ook de projectleider. Dat was een team dat vooral kort en heftig eenvoudig kon schakelen. Al heel snel is gezegd dat we moeten stoppen met de crisisorganisatie en overgaan op de projectorganisatie, na een paar maanden is de gemeente Lingewaard hiertoe overgegaan. Er waren op dat moment duidelijke kaders en ambities vanuit college en ze konden focus gaan leggen op het creëren van opvanglocaties en het begeleiden van vluchtelingen. Nog weer een paar maanden later (september 2022) zijn ze doorgegaan naar de lijnorganisatie en in die fase zitten ze nu. Er is een projectleider die coördineert, maar de uitvoering is in de lijn. Hiermee kunnen ze de expertise die in de lijn zit optimaal benutten.
Succesfactoren crisis- en lijnorganisatie
De succesfactoren van de crisisorganisatie waren volgens Maarten vooral:
- De samenstelling van het kernteam, echt multidisciplinair met een stukje bestuurlijk, stukje griffie en uitvoering, maar puur de disciplines die je op dat moment nodig hebt om snel te kunnen schakelen.
- Er was zowel een directe lijn naar de raad als naar de uitvoering.
- De focus lag heel erg op het kiezen van een ambitie die aansluit bij het karakter van Lingewaard, dus de keuze voor langdurige opvang en wat kleinschaliger. De verwachting was al dat deze mensen langer zouden blijven en de integratie in de samenleving vonden zij belangrijk.
- De leerervaringen van corona hebben ze direct ingevoerd en daarbij ook geconstateerd dat corona anders is dan de Oekraïne.
- Ook hebben ze heel vroeg de raad en de fractievoorzitters meegenomen om heel goed te peilen hoe de politiek en het bestuur erin zat.
De succesfactoren voor de lijnorganisatie zitten wat betreft Maarten vooral in het volgende:
- De projectorganisatie hebben ze puur gebruikt ter overbrugging van crisis naar de lijnorganisatie.
- Die tussenfase hebben ze vooral gebruikt om het financieel beheer op orde te krijgen, omdat ze al snel zagen dat hele financiële gedeelte van de opvang een belangrijke sleutel is en ze wilden dit ingebed hebben in de organisatie.
- Het uitgangspunt was ook dat geld geen issue mag zijn!
- De lijn stelt capaciteit beschikbaar en de financiering komt uit het project. De gedachte hierachter is, dat als je nieuwe capaciteit nodig hebt het aan de lijnmanager is om dit op te lossen. Gaan we bijvoorbeeld iemand inhuren of maak ik er iemand voor vrij?
- Ze hebben duidelijke samenwerkafspraken gemaakt en escalatieregels. Hier waren teammanagers nauw bij betrokken, hun draagvlak was cruciaal. Zij hebben hiervoor gekozen omdat ze wat betreft projectmatig werken nog niet zo ver zijn. Om die reden hadden zij deze afspraken echt nodig.
Heldere samenwerkafspraken
Een aantal principes voor de bemensing van project werd gehanteerd:
- De lijnafdelingen leveren projectmedewerkers
- Projectmedewerkers kunnen in dienst zijn of worden ingehuurd
- De lijnafdeling (leverende partij) is verantwoordelijk voor de kwaliteit en beschikbaarheid van de projectmedewerker
- De lijnafdeling is verantwoordelijk voor de contractuele afspraken bij inhuur, ook als de projectmedewerker hierna voor 100% werkzaamheden verricht voor het project
- De projectleider beschikt over het budget ter dekking van de personeelskosten, te weten: eventuele compensatie voor interne medewerkers en financieren van de ingehuurde medewerker
Een aantal afspraken werden er ook gemaakt voor wat betreft de escalatie binnen een project:
- De projectleider is samen met de projectmedewerkers verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen
- Wanneer de projectmedewerker zich niet kan vinden in de gang van zaken in een project, dan probeert de medewerker het eerst op te lossen met de projectleider
- De volgende escalatie lijnen worden gehanteerd:
- De projectleider bespreekt het ongenoegen met de ambtelijk opdrachtgever
- De projectmedewerker bespreekt het ongenoegen met de eigen teammanager
- De ambtelijk opdrachtgever en de teammanager bespreken de situatie en lossen hem op
Hierbij waren wel een aantal aandachtspunten belangrijk:
- Het ongenoegen wordt niet door de projectleider ode de projectmedewerker besproken met de bestuurlijke opdrachtgever
- De projectmedewerker gaat niet klagen over de projectleider bij de ambtelijk opdrachtgever
- Als het issue de projectopdracht raakt, dan bespreekt de ambtelijk opdrachtgever dit met de bestuurlijk opdrachtgever, eventueel in de bijzijn van de projectleider
- We houden de lijnen en de rollen zuiver
Verder waren er een aantal succesfactoren en werd er gekeken naar de rol van het management. Deze succesfactoren waren onder andere:
- We kunnen veel leren van de ingehuurde projectleider
- Wij kijken continue binnen ons eigen team of domein of de juiste personen en de juiste expertises betrokken zijn
- Wij maken zoveel mogelijk dwarsverbanden om de projecten zo effectief mogelijk uit te voeren en we leren daarbij van elkaar
- Wij zoeken elkaar op als het spannend wordt, dit doen we niet via de mail
- Wij zorgen dat elk project een plan van aanpak heeft
- Wij zorgen voor een tweewekelijkse voortgangsrapportage
Focus op langdurige kleinschalige opvang
De gemeente Lingewaard heeft ervoor gekozen voor bestaande locaties die eenvoudig verbouwd konden worden, zoals een school, een pastorie of een zorgboerderij. Verder hebben zij 20 tiny houses geplaatst die na de opvang ingezet kunnen worden voor andere doelgroepen. Er was zoveel mogelijk spreiding over alle kernen en maximaal 20-40 vluchtelingen per locatie. De hele opvang van de vluchtelingen en de locaties maken nu ook deel uit van de grotere woonopgave.
Samenwerking met lokale partners in de buurt
Een belangrijk uitgangspunt bij de gemeente Lingewaard rondom dit project was een nauwe samenwerking met de lokale verenigingen en welzijnsorganisaties. In Lingewaard is er heel groot verenigingsleven en die hebben ze al heel vroeg erbij betrokken. Er werden sportdagen en activiteiten georganiseerd en ook winkeliers hielpen om mensen aan te werk te krijgen. Daarnaast was het creëren van mobiliteit ook erg belangrijk, zo hebben ze op zaterdagen de mogelijkheid geboden aan inwoners om fietsen in te leveren. Al heel snel hadden alle Oekraïners een fiets. Daarnaast konden inwoners zich opgeven als taal- of fietsmaatje. Vanuit sociaal domein hebben ze daar veel energie in gestopt. Verder hebben zij zelf als gemeente ook een aantal vluchtelingen in dienst genomen.
Vragen vanuit de deelnemers
“Voert de veiligheidsregio nog de regie?”, is een vraag vanuit een van de deelnemers. “Daar hebben de medewerkers van openbare orde en veiligheid een belangrijk rol gespeeld”, laat Martijn weten. “Door goede gesprekken met de veiligheidsregio is er altijd goed gezorgd voor een goede match, zonder het gevoel te krijgen dat iets over de schutting werd gegooid. Zij begrepen ook wat de gedachte was achter de gekozen locaties. Ze gaan er nu niet helemaal tussenuit, maar de samenwerking verliep heel erg goed”.
Verder komt er een vraag vanuit de gemeente Oegstgeest, “hoe gaan jullie om met de spreidingswet die eraan zit te komen?” Martijn geeft aan dat ze in de gemeente Lingewaard eigenlijk te weinig bruikbare woningen nu hebben, “dat raakt de statushouders, de vluchtelingen uit Oekraïne en de crisis noodopvang asielzoekers.” Hij vertelt dat dit echt bestuurlijke keuzes zijn. Als ambtelijke organisatie geven ze aan wat een optimale mix is, maar de keuze ligt bij het bestuur. Voor welke opgave ga je als gemeente? Zij zijn momenteel bezig om een zorgboerderij te verbouwen waarin ze bijvoorbeeld 40 asielzoekers kwijt zouden kunnen, maar ze zouden ook net zoveel Oekraïense vluchtelingen hier kunnen onderbrengen, “maar dat ligt op de bestuurlijke tafel”, laat Martijn weten.
Een vraag die ook wordt gesteld is, “hadden jullie de periode van crisismanagement niet wat korter kunnen laten zijn en eerder overgaan naar projectmanagement?” Martijn vertelt dat het in het begin vooral heel spannend was, dan wil de burgemeester en het bestuur nog vaak wat langer aan tafel. Hij geeft ook aan dat de periode van maart t/m juni op zich redelijk snel ging, waarbij ze een bewuste keuze hebben gemaakt dat bestuurders weer gingen besturen. Volgens Martijn zijn dan wel de criteria, dat er op dat moment geen besluiten meer nodig zijn die kort cyclisch genomen hoeven te worden. Want dat is het voordeel van de crisisorganisatie. Verder is een belangrijk leerpunt voor hun geweest is om om de drie tot vier maanden te kijken of deze manier van organiseren nog werkte. Dan steeds weer kijken: gaan we richting de lijn of niet richting de lijn. Bij de vraag waarom er nog steeds een projectcoördinator aanwezig is, geeft Martijn aan dat zij redelijk klassiek zijn ingedeeld, op allerlei verschillende domeinen. Dit project raakt meerdere domeinen dus het is prettig om daar iemand op te hebben die dat centraal coördineert.
Vanuit de gemeente Amersfoort komt de vraag, “hoe gaan jullie om met het feit dat het Rijk geen toezeggingen voor de langere termijn willen doen momenteel?” Martijn geeft aan dat zij bewust wel kiezen voor langetermijnafspraken. De zorgboerderij hebben zij bijvoorbeeld voor 10 jaar gehuurd. Zij denken dat als er op den duur geen Oekraïense vluchtelingen meer worden opgevangen, zij dit gezien onder andere de woningmarkt, wel in kunnen vullen met andere doelgroepen en nemen dat risico om voor langere termijn te huren.
Vanuit Venlo hebben ze een beleidskader uitgewerkt en een afwegingskader. Ze hebben een lijst met locaties opgesteld waar ze dat afwegingskader op leggen. Je begint met breed toetsen en dat wordt eigenlijk steeds smaller. In de eerste ronde wordt bijvoorbeeld gekeken naar soort locatie, veiligheid, wijkbuurtprofiel en stedenbouwkundig wat er aanwezig is. Zo ga je steeds meer inzoomen. Uiteindelijk komt daar een short list uit en die wordt vastgesteld door het college. Vanuit daar gaan ze dan exploitatieplannen uitschrijven en in gesprek met eigenaren/verhuurders.
De gemeente Katwijk, loopt bijvoorbeeld tegen aanbestedingsregels aan. De gemeente Lingewaard heeft in een heel vroeg stadium al de afdeling inkoop bij het project betrokken en hebben daar ook het dilemma neergelegd van we hebben tempo nodig. Daarmee hebben zij gemerkt dat ze veel snelheid hebben kunnen houden en inkoop vond het leuk om in een vroeg stadium betrokken te worden. Inkoop zorgde ervoor dat de aanbestedingsregels geen beperkende factor worden. Dat vonden zij ook leuk om te doen. Helaas is dit niet in alle gevallen mogelijk en zitten er grenzen aan in wat mogelijk is.
Martijn laat weten dat ze ook moeten waken om niet de rol van de woningbouwcorporaties over te nemen. Ook hebben zij om die reden de corporaties al in een vroeg stadium betrokken, want zij hebben ook die opgave en zijn nu afspraken aan het maken over hoe kunnen zij dit beheer uiteindelijk gaan overnemen en kunnen ze samen optrekken.
De gemeente Lansingerland heeft bijvoorbeeld grond ter beschikking gesteld, in opstalrecht uitgegeven, de corporatie heeft de druk op de knop gegeven voor het bestellen van de flexwoningen, de gemeente huurt een deel terug en gaan een deel gebruiken voor de lokale huurders. Hun ervaring is wel dat er veel vragen zijn, maar weinig antwoorden, dus op een gegeven moment moet je een beslissing nemen. Zij zijn begonnen met een samenwerkingsovereenkomst met de woningbouwcorporaties.
Het hele verhaal van Martijn kun je terugkijken bij de VPNG.