Inloggen

Donderdag 10 februari organiseerde de VPNG een bijeenkomst over portfolio- en capaciteitsmanagement. Hans Appelmans, teammanager Ruimtelijke Ontwikkeling en Economie, wilde graag toelichten hoe hij de capaciteit in Valkenswaard plant.

In de inleiding ging Enrico Kraijo, VPNG, in op de ontwikkeling die de gemeentelijke organisatie heeft doorgemaakt en nog steeds doormaakt. Eind vorige eeuw werkten veel gemeenten volgens het zogenaamde sectoren model. Iedere sector had zijn eigen afgebakende taken. Vervolgens is het model van de matrix organisatie ontstaan waarbij projecten door de verschillende sectoren heen lopen. Nu zien we de laatste jaren bij steeds meer gemeenten dat het matrix model op zijn eind is en we naar een hybride organisatie besturingsmodel gaan. Er liggen grote opgaven met daarin meerdere projecten en die ‘dwars’ door alle afdelingen heen aangestuurd worden.

 

 

In de bol Opgavesturing zitten alle projecten, processen en programma’s in. In de bol lean-sturing zitten alle reguliere lijnafdelingen met de standaard taken van de gemeente. Minstens 80 procent van de begroting van een gemeente zit in die lean-sturing. 20 procent zit in de ontwikkeling van nieuwe projecten. In de bovenste bol worden de prioriteiten gesteld. Tussen de opgavesturing en de prioriteitsstelling is portfoliosturing heel belangrijk. Gemeenten moeten zich vanuit de opgavesturing afvragen of ze het overzicht hebben over de opgaven die er liggen en hoe zij hierop prioriteren. Deze bijeenkomst ging over deze portfoliosturing.

Hans is ruim 10 jaar geleden bij de gemeente Valkenswaard komen werken. Hij werd als manager geconfronteerd met heel veel werk voor het team, heel veel vraag, en te weinig capaciteit om alles te kunnen uitvoeren. De eerste reactie van Hans was dat er iets gedaan moest worden om de medewerkers te beschermen tegen een overload aan werk. Als manager moet je je mensen beschermen. Er wordt aan de mensen altijd veel meer gevraagd als dat er redelijkerwijs mogelijk is.

Eerst maakte Hans een onderscheid in portfoliomanagement en capaciteitsmanagement. Portfoliomanagement is de discipline die ervoor zorgt dat de strategie op een beheersbare manier kan worden gerealiseerd, met gebruik van de beschikbare middelen. Het doel is het totaal aan projecten maximale waarde te laten toevoegen aan de doelstellingen. Capaciteitsmanagement geeft inzicht in de mate waarin de benodigde capaciteit in uren zich verhoudt tot de beschikbare capaciteit in uren.

De omstandigheden bij gemeenten maken capaciteitsmanagement en prioritering noodzakelijk.

  • Er is een oneindige toestroom aan werk.
  • De vakafdelingen hebben te weinig capaciteit. Vakkundig personeel bij bijvoorbeeld RO, verkeer en vergunningen is moeilijk te vinden.
  • Bij kleine gemeente liggen soms bepaalde taken bij slechts één persoon. Bij grotere gemeenten heb je overzicht nodig over de verdeling van de taken over de personen met bepaalde taken.
  • Het is moeilijk om naar de directie of het college hard te maken dat je extra capaciteit nodig hebt. Benchmarking is niet mogelijk omdat iedere gemeente een unieke situatie kent. Enige wat wel werkt zijn capaciteitsplanningen. Breng de hoeveelheid en het type werk in beeld en bepaal hoeveel menskracht je ervoor nodig hebt.

Het proces van capaciteitsmanagement

  • Heb goed in beeld hoe je werkportefeuille eruit ziet.
  • Normtijden en overleg over tijd.
  • Raam de benodigde capaciteit voor projecten en programma’s.
  • Uitvraag van de capaciteit. Kan bij kleinere gemeenten ook wel eenvoudig met Excel, bij grotere gemeenten heb je wellicht specifieke software nodig.
  • Ga afstemmen en prioriteren.
  • Wijs de capaciteit toe.
  • Formatie aanpassen.

Instrumentele / inrichtings- en veranderopgave

Instrumentele opgave

  • Benchmark
  • Individuele werkplannen
  • Planningsonderleggers
  • Prioriteitsplanningen
  • Teamplannen
  • Capaciteitsclaims

Veranderopgave

  • Argwaan bij collega’s bij controle-instrument (men wil geen uren schrijven)
  • Aversie tegen plannen (met name in het sociale domein)
  • Bestuurlijke ambitie
  • Prioritering werkt alleen met rugdekking geven en krijgen

Individuele werkplannen

In de individuele werkplannen geven de collega’s zelf aan hoeveel uren ze besteed hebben aan bepaalde taken. Belangrijk hierbij is ook dat men aangeeft welke taken blijven liggen en hoeveel uur hiervoor extra nodig zou zijn. Een medewerker zou bijvoorbeeld ook kunnen aangeven welke taken door bijvoorbeeld een assistent gedaan zouden kunnen worden en hoeveel uur deze daar ongeveer mee bezig zou zijn. Of een medewerker kan in zijn planning aangeven welk project hij liever kwijt zou zijn. Als manager krijg je met deze informatie een goed overzicht voor bijstellingsmaatregelen en het mooiste is dat de mensen daar zelf over hebben nagedacht en met oplossingen komen.   

Planningsonderleggers
Er zijn diverse planningsonderleggers. Hierin staat bijvoorbeeld hoeveel uren nodig zijn in welke fase van een project en van welke medewerker. Dit geeft een beeld van de totaal benodigde capaciteit en maakt duidelijk of dit past binnen de bezetting. Zwak punt van deze planningsonderlegger is als meerdere projecten op hetzelfde moment de aandacht vragen van een bepaalde vakspecialist. Dat maakt dit overzicht niet duidelijk. Een dergelijk overzicht kan je maken op jaar- of kwartaalbasis. Hoe kleiner het tijdsframe, hoe complexer en tijdrovender het wordt om dit soort overzichten te maken.

In een andere planningsonderlegger kan je bij projecten aangeven hoe complex de onderdelen van een project zijn, zodat je het project in een categorie kunt indelen om vervolgens daaruit te bepalen hoeveel menskracht je nodig hebt. Met een andere planningsonderlegger maak je het verschil tussen klussen, werk en projecten, zodat je ook weer een inschatting kunt maken van de capaciteit die nodig is.  Weer een andere planningsonderlegger maakt inzichtelijk welke fase van welk project over het jaar verdeeld capaciteit opeisen. De templates van al deze planningsonderleggers zijn in het forum van de VPNG te downloaden. Naast templates in Excel kan je ook gebruikmaken van speciale software voor capaciteitsplanning. Hans zijn advies is echter om eerst met de Excels aan de slag te gaan om een beeld te krijgen wat je wilt met capaciteitsplanning. Je kan daarna gaan kijken nar projectportefeuillesystemen. Deze systemen kosten echter ook zelf weer tijd en geld. Alle onderleggers moet je periodiek samen met de collega’s nalopen of alle ingeschatte uren en kwalificaties nog juist zijn.

Uiteindelijk zijn alle onderleggers de basis voor de jaarplanning, zodat je als manager weet wat je kan leveren. De medewerkers kunnen aan de hand van de templates zien welke taken wel en niet aan de orde zijn. De medewerkers zagen binnen een jaar al in dat het prioriteren en het inschatten van uren voor duidelijkheid zorgt. Ze hanteren de onderleggers nu graag omdat ze inzien dat het hun helpt bij het werk en dat er nu reëel gepland wordt.

Enrico ziet in het beheersen van de taken en de capaciteit een rol weggelegd voor de Manager Projectbeheersing (zie hiervoor ook de vakgroep Projectbeheersing van de VPNG). Dit is iemand die naast de Opgavemanager staat.

Prioriteitsplan
In Valkenswaard zijn er anderhalf maal zoveel initiatieven als dat er capaciteit is. Via een prioriteitsplan zijn alle initiatieven op een rij gezet en is aan de verschillende fases van de initiatieven een bepaalde prioriteit toegekend. Dit geeft vanzelf een rangschikking van de prioriteit van de diverse initiatieven. Aandachtspunt hierbij is de acceptatie van de prioriteitenlijst bij het bestuur, zij kunnen bij de prioritering toch heel andere gedachten hebben.

Capaciteitsclaims vastleggen

  • Projectleiders moeten zelf de boer op om met medewerkers inschattingen te maken van de benodigde tijd.
  • De projectleiders moeten hun teammanager toezeggingen doen die ook echt waargemaakt kunnen worden.
  • Samen met de teammanagers kan vervolgens de capaciteitsplanner ingevuld worden.
  • De teammanagers moeten het leveren van capaciteit aanvoelen als een ‘levercontract’.

Op dit moment is capaciteitsmanagement en prioritering belangrijker dan ooit

  • Devies bouwen, bouwen, bouwen… Veel initiatieven, maar weinig capaciteit.
  • Het is moeilijk om vacatures in te vullen, ook externe bureaus hebben weinig capaciteit.
  • Het prioriteringsinstrument is dus nu heel belangrijk en bestuur en inwoners zullen moeten accepteren dat bepaalde initiatieven gewoon niet uitgevoerd kunnen worden. Vergelijk het met het minder rijden van treinen en lege schappen in winkels door capaciteitsgebrek.
  • Hierbij is het belangrijk dat het bestuur en de directie het capaciteitsgebrek accepteren om de medewerkers niet over de kling te jagen.

 De vier stappen voor capaciteitsmanagement

  • Persoonlijke werkplanning per kwartaal, een jaar vooruit, met normen en instrumentarium voor het totaal.
  • De gecumuleerde ureninzet van de teamleden geeft een teamplanning en prioritering.
  • Maak de benodigde capaciteit inzichtelijk van andere teams en maak hier harde afspraken over, maak een soort contract hiervoor.
  • Zorg voor bestuurlijke borging/besluitvorming: het college moet zich committeren aan de planning en de prioritering.
  • Het P&C proces is het moment om meer capaciteit en middelen te vragen.

Ervaringen met capaciteitsmanagement

  • Medewerkers zijn opportunistisch bij hun werkinschatting. Ze zijn te positief over wat ze aankunnen. Wees hier als manager van bewust.
  • Er is een intrinsieke weerstand tegen plannen onder medewerkers.
  • Er is naast een bestuurlijke ambitie ook een ambtelijke ambitie en die maakt de totale ambitie alleen maar groter.
  • Het college begrijpt en ondersteunt bovenstaande drie punten, maar zoekt wel naar invloed voor uitzonderingen.
  • De capaciteit en werkvoorraad bepaalt wat mogelijk is. Wil het college een andere prioriteit, dan moet iets anders een lagere prioriteit krijgen of men moet met extra middelen komen.

Conclusies

  • Capaciteitsmanagement is meer een veranderopgave dan een instrumentele opgave.
  • Bouw het instrumentarium langzaam op en wees volhardend.
  • Het is mogelijk om het bestuur de prioritering te laten accepteren.
  • Je hebt een stevige rug van management en directie nodig.
  • Werkplanningen en teamplanningen zijn de enige manier om managementkeuzes zichtbaar te maken.

De presentatie en de besproken templates zijn te downloaden vanaf de VPNG-website. Heb je de bijeenkomst gemist of wil je deze gewoon nog een keer terugkijken? Login op het e-learning gedeelte van de VPNG.