John Ouderling, trekker van de vakgroep portfoliomanagement, verwelkomde de deelnemers bij deze webinar. Hij introduceerde Tessa Koorevaar, data-analist in het portfoliomanagementteam van het fysiek domein van de gemeente Haarlemmermeer. Tessa hield zich de afgelopen maanden vooral bezig met de vraag hoe je van verzamelde portfolio-informatie komt tot echte besluiten over het portfolio. Haarlemmermeer heeft ongeveer 350 projecten in het fysiek domein, die voor het eerst als één portfolio over meerdere afdelingen heen worden bekeken. Er zit veel ambitie in, maar de middelen zijn krap, waardoor er pijnlijke keuzes moeten worden gemaakt.
Belang
Tessa begon met de vraag waarom data zo belangrijk is voor portfoliomanagement. Volgens haar biedt data tegenwicht tegen aannames van managers en directeuren die al lang in de organisatie werken. Die aannames kloppen vaak niet, maar zonder data krijgen ze in het gesprek altijd de overhand. Data geeft daarnaast een gedeeld startpunt voor afdelingen die nog geen gemeenschappelijk beeld hebben. Het maakt besluiten ook navolgbaar, zodat die niet afhangen van wie het luidst praat. Concrete cijfers, bijvoorbeeld over capaciteitstekorten, laten bovendien zien wat portfoliomanagement oplevert. Dat helpt in de kwartiermakersfase.
Complexiteit
Tegelijkertijd is portfoliodata volgens Tessa bijna altijd complex. Vaak is het de eerste keer dat zo'n exercitie wordt gedaan. Definities en processen verschillen, en er is niet één systeem waarin de data wordt verzameld. Portfoliodata kan ook gevoelig liggen, bijvoorbeeld als blijkt dat een bestuurlijk belangrijk project veel capaciteit vraagt. Daarbij gaat de data grotendeels over de toekomst: planningen, capaciteitsschattingen en financiële ramingen. Die kloppen nooit helemaal.
Welk pijnpunt herken jij?
Tessa legde de deelnemers drie pijnpunten voor:
- De informatie over het portfolio is niet compleet te krijgen.
- Gesprekken gaan vooral over de vraag of de data klopt, en niet over de knelpunten in het portfolio.
- Steeds uitgebreidere analyses leiden niet tot betere besluiten.
De grote meerderheid herkende zich in het eerste pijnpunt. Het tweede en derde werden ongeveer even vaak genoemd.
Portfoliodata is nog niet compleet
Voor de hand liggende oorzaken zijn volgens Tessa dat niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor het bijhouden van projectinformatie, dat er geen centraal proces of systeem is, of dat de informatie voor het eerst wordt verzameld. Vaak zit er meer achter. Het management maakt niet altijd duidelijk wat projectinformatie de organisatie oplevert. In een actiegerichte gemeente als Haarlemmermeer is administratie niet populair. Ook zijn medewerkers soms bang om afgerekend te worden op verkeerde of gevoelige data, of zien ze niet wat het bijhouden hen zelf oplevert.
Haarlemmermeer werkt daarom aan één centrale plek voor alle projectinformatie in het fysiek domein. Voorheen haalden allerlei rapportages afzonderlijk informatie op. Er was geen eenduidig beeld, opdrachtnemers moesten steeds opnieuw aanleveren en het management zag niet waar informatie ontbrak. Volgens Tessa verspeel je goodwill snel als je dingen dubbel uitvraagt, dus het loont om aan te sluiten bij rapportages die al bestaan. Daarnaast laat het team expliciet zien hoe compleet de data is. Zo bleken er projecten te zijn zonder aanspreekpunt of projectmanager.
Volgens Tessa was de belangrijkste les om niet te wachten tot de data compleet is. Zij maakte haar analyses terwijl een deel nog ontbrak. Data is meestal om een reden incompleet. Dat is waardevolle informatie voor het management, omdat het iets zegt over processen, definities en angst in de organisatie.
Informatie wordt onvoldoende vertrouwd
Bij het tweede pijnpunt komt het gesprek steeds terug op de vraag of een cijfer wel klopt. Mogelijke oorzaken zijn dat het management niet betrokken was bij het kiezen van definities en indicatoren, dat definities niet zijn vastgelegd, of dat de data simpelweg nieuw is. Volgens Tessa zitten er vaak diepere oorzaken onder. Stakeholders beseffen niet dat portfoliodata nooit volledig accuraat is: een planning of een geschatte strategische waarde blijft een schatting. Gaan inzichten in tegen een aanname of een direct belang, dan is het makkelijk om de data te wantrouwen. Ook zien stakeholders datakwaliteit vaak als probleem van de portfoliomanager in plaats van als gezamenlijke verantwoordelijkheid. Bovendien onderschatten ze hoeveel moeite verbetering kost. De data van 80 naar 90% krijgen kost veel werk, terwijl het weinig toevoegt. Perfectie bestaat volgens Tessa niet, en 100% is ook niet het doel.
In Haarlemmermeer heeft de portfoliomanager veel tijd gestoken in het stap voor stap samen verzamelen van de data, omdat het portfolio bestuurlijk gevoelig is. Het inrichten duurde anderhalf jaar. De data is nu goed genoeg om op te sturen, maar er blijft wantrouwen. Wat hielp waren sessies met verschillende managementlagen over wat de inzichten betekenen. Tessa raadde aan daar ruim tijd voor te nemen voordat je besluiten verwacht. Ook individuele gesprekken helpen, omdat achter een discussie over datakwaliteit vaak een ontevreden stakeholder zit.
In de portfolio board gaan discussies vaak over het proces, en het team probeert die naar een ander moment te verplaatsen. Volgens Tessa blijft de discussie over kwaliteit bestaan zolang de board niet toe is aan keuzes, omdat het een makkelijke manier is om ze te ontwijken. Ze adviseerde portfoliomanagers die dynamiek te benoemen en er niet in mee te gaan. Met redelijk goede data kun je volgens haar al sturen.
Analyses worden onnodig complex
Bij het derde pijnpunt vragen stakeholders om steeds meer analyses en indicatoren, zonder dat er betere besluiten komen. Volgens Tessa is dat een wisselwerking. De portfoliomanager gaat mee in elke nieuwe vraag, en de board blijft vragen. Ze gaf toe dat ze zelf ook weleens analyses maakte om de waarde van portfoliomanagement te bewijzen. Ook kan een board onvoldoende mandaat hebben of voelen, en bang zijn te besluiten op onvolledige informatie, terwijl volledige informatie niet bestaat. Zijn de leden het oneens over de basis van een besluit, zoals waarde, realiseerbaarheid of benodigde middelen, dan komen er steeds meer indicatoren bij. Daarmee wordt het besluit uiteindelijk onmogelijk.
Naar aanleiding van een vraag uit de groep gaf Tessa aan dat het reguliere werk in Haarlemmermeer buiten het portfolio valt. Dat zit in de weg, omdat de capaciteitsvraag er niet los van te zien is. Teammanagers geven daarom zelf aan hoeveel tijd zij beschikbaar hebben voor projecten, waardoor het eigenaarschap bij hen ligt.
Tessa geeft in de portfolio board inmiddels meer pushback als een gesprek eindigt met een verzoek om een extra analyse. Ze vraagt dan hoe die informatie het gesprek zou veranderen. Door de overstap naar een nieuw systeem stond er een tijdelijke stop op nieuwe analyses, en de bestaande bleken nog steeds bruikbaar. Het team werkt nu met een vaste set kerngetallen en visuals die steeds wordt geactualiseerd, zoals de capaciteitsvraag per jaar. Bijlagen werden niet gelezen, dus het team levert alleen nog wat strikt nodig is. Volgens Tessa zit de waarde van een portfoliomanager niet in het aantal grafieken, maar in een scherp verhaal met zo min mogelijk informatie: "meer is zelden beter."
De echokamer van data
Tessa beschreef wat zij de echokamer van data noemt. Is de data onvolledig, dan wordt er meer verzameld en vraag je stakeholders nog even te wachten. Is er wantrouwen, dan neem je een verbeteropdracht aan. Is er meer informatie nodig, dan voeg je een indicator of visual toe. Zo ontstaat bij portfoliomanager en stakeholders de overtuiging dat meer en betere informatie dé oplossing is. Volgens Tessa is dat zelden zo, en de enige uitweg is de echokamer tegen te spreken. Het echte probleem is meestal een gebrek aan mandaat, aan overeenstemming tussen stakeholders of aan belang bij portfoliomanagement.
Data hoeft niet perfect te zijn, alleen goed
Naast het feit dat data niet perfect hoeft te zijn, benadrukte Tessa dat data maar één van de pijlers is onder goed portfoliomanagement. Ze vergeleek het met een brug. Naast datagedreven werken zijn er pijlers als financieel management, capaciteitsmanagement, risicomanagement en governance met mandaat en een besturingsmodel. Is één pijler te zwak, dan stort de brug in. In Haarlemmermeer was data eerst de zwakke pijler. Inmiddels is die relatief sterk en verschuift de aandacht naar bijvoorbeeld projectbeheersing.
Volgens Tessa is het aan de portfoliomanager om te beoordelen of de data of de datageletterdheid zo slecht is dat het doel in gevaar komt. Is dat zo, dan hoort het probleem bij het management te worden geagendeerd. Daar zitten zelden dataprofessionals, dus het helpt om concreet te maken of het om een technisch probleem gaat, zoals een ontbrekend systeem of ontbrekende definities, of om een cultuurprobleem. Ook raadde ze aan medestanders te zoeken, bijvoorbeeld bij het data office van de gemeente, omdat anderen in de organisatie vaak hetzelfde probleem ervaren. Aan het begin is werken aan de data belangrijk, maar volgens Tessa hoeft het niet het doel te blijven om eraan te blijven schaven.
De sheets van dit webinar kan je downloaden. De volledige opname van dit webinar vind je terug bij de VPNG-vakgroep Portfoliomanagement.