Verslag: Portfoliomanagement & Gemeenteraadsverkiezingen

Gerbrant Brugman verwelkomde de deelnemers bij deze webinar, georganiseerd vanuit de vakgroep Portfoliomanagement. Gerbrant is portfoliomanager bij de gemeente Amersfoort (fysiek domein) en gaat in op hoe zij portfoliomanagement hebben opgebouwd: van losse projectlijstjes naar rapportages en dashboards die richting gemeenteraadsverkiezingen bruikbaar zijn voor een nieuw bestuur. 

Inventariseren van lopende projecten 

Amersfoort begon met een herkenbare situatie: er waren wel lijstjes per discipline woningbouw, openbare ruimte, mobiliteit, maar geen totaaloverzicht. 

De eerste vraag was dan ook fundamenteel: wat is eigenlijk een project? 
De werkdefinitie werd pragmatisch gehouden: een complex traject met een begin en een eind, met een projectmanager. Daarna werd een beperkt informatiekader opgesteld. Niet te zwaar beginnen, benadrukte Gerbrant, want je wilt collega’s niet overbelasten. De basisinformatie bestond uit: 

• Projectnaam 
• Projectmanager (en assistent) 
• Programma (en thema) 
• Ambtelijk opdrachtgever 
• Bestuurlijk opdrachtgever 
• Projectfase 

Vervolgens zijn ze per programma de afdelingen langsgegaan om projecten te verzamelen. Cruciaal daarbij was het vaststellen van de lijst: 

“Sta je er niet op, dan bestaat het project niet.” 

Dat zorgde voor druk en duidelijkheid. 

Waar liep men tegenaan? 

In de praktijk kwamen direct een aantal leerpunten naar voren: 

• Projectnamen bleken niet eenduidig. Werktitels, adressen en verschillende benamingen voor hetzelfde project zorgden voor verwarring. Inmiddels werkt Amersfoort met vaste naamgeving (bij voorkeur adres + projectnaam). 
• Slapende of on hold projecten werden toch vaak opgevoerd als “lopend”. Hier moest duidelijk onderscheid worden gemaakt. 
• Ambtelijk opdrachtgeverschap werd te breed ingevuld. Daarom is vastgelegd op welk functieniveau iemand ambtelijk opdrachtgever kan zijn. 
• Nieuwe projecten werden soms al opgestart zonder dat ze in het portfolio-overzicht waren opgenomen. 

De belangrijkste les: begin simpel, maar wees scherp en consequent. 

Hoofdpuntenrapportages 

Toen het overzicht er was, volgde de volgende stap: structureel monitoren via een hoofdpuntenrapportage. 

Amersfoort monitort drie keer per jaar. Die frequentie is bewust gekozen, zodat alle projecten in het fysieke domein op dezelfde momenten worden gemonitord en dit aansluit bij de P&C cyclus. Daarmee wordt dubbel werk voorkomen. 

De HPR wordt ingevuld door de projectmanager en gebruikt als gespreksbasis tussen projectmanager en programmamanager. 

Wat staat er in de HPR? 

• vaste projectinformatie (locatie, programma, unieke projectcode) 
• planning (startdatum, initiële en herziene einddatum) 
• opdrachtgevers en betrokkenen 
• financiën (budget, verplichtingen, verwacht saldo) 
• mijlpalen 
• risico’s 
• voortgang via een stoplichtmethodiek (tijd, geld, kwaliteit, scope, organisatie) 

Afwijkingen (oranje of rood) moeten altijd worden toegelicht. 

De struggles in de praktijk 

Zoals Gerbrant zelf aangaf: het systeem neerzetten is één ding, het goed laten werken is iets anders. 

• Stoplichten en interpretatieverschillen 
  Niet iedere projectmanager kijkt hetzelfde naar risico of vertraging. Sommigen vullen vanuit voorzichtigheid sneller oranje in, anderen hebben zoals Gerbrant het noemde een “groene bril”. “Je komt projectmanagers tegen die alleen maar groen invullen.” Dat vraagt om duidelijke richtlijnen en een actieve rol van de programmamanager om door te vragen. Bovendien geldt: rood mag niet eindeloos rood blijven. Dan moet er iets gebeuren. 
• Uitbreidingsdrang 
  Wanneer de HPR eenmaal staat en goed werkt, ontstaat er enthousiasme. Collega’s willen extra indicatoren toevoegen of andere aspecten laten meenemen. Dat is positief, maar ook risicovol. De les: bewaak het doel van de HPR. Het moet een hoofdpuntenrapportage blijven, geen allesomvattend document. 
• Tooling (Excel als groeipijn) 
  Amersfoort werkt nog met Excel. Dat is laagdrempelig om mee te beginnen, maar bij 200–300 projecten wordt het bestand groot, foutgevoelig en bewerkelijk. Analyses maken kost tijd en wijzigingen doorvoeren vraagt veel handwerk. Excel is een prima start, maar kent zijn grenzen. 
• Invuldiscipline en draagvlak 
  Een HPR werkt alleen als het invulpercentage hoog is. 50% ingevuld betekent geen stuurinformatie. Amersfoort heeft hier stevig op ingezet en zit inmiddels boven de 90%. Dat vraagt duidelijke afspraken en rolvastheid: de programmamanager spreekt projectmanagers aan op tijdig en zorgvuldig invullen. 
• Interne sturingsinformatie blijft intern 
  Een belangrijke struggle was dat dashboards met stoplichten soms ook interessant bleken voor wethouders. Zodra projectteams weten dat bestuur meekijkt, verandert het invulgedrag. 

Succesfactoren 

Tegenover die struggles staan duidelijke succesfactoren die maken dat de HPR in Amersfoort inmiddels echt wordt gebruikt. 

• Aansluiten op bestaande cycli 
  Door de HPR te koppelen aan de P&C cyclus wordt dubbel werk voorkomen. Dezelfde informatie kan worden gebruikt voor jaarstukken en begroting. Dat vergroot de bereidheid om zorgvuldig te rapporteren. 
• Meerwaarde zichtbaar maken 
  Projectmanagers moeten zien dat er iets met hun informatie gebeurt. In Amersfoort worden HPR’s gebruikt in gesprekken met programmamanagers en vormen ze input voor dashboards. Daardoor leeft het instrument. 
• Rolvastheid in de lijn 
  De programmamanager bespreekt de HPR met projectleiders. De ambtelijk opdrachtgever bespreekt het dashboard met de programmamanager. De verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij portfoliomanagement. 
• Ondersteuning via een kwaliteitsteam 
  Een kwaliteitsteam ondersteunt bij opzet, doorontwikkeling en vragen. Zij bewaken de kwaliteit van invulling en helpen bij professionalisering 
• Begin beperkt, bouw uit 
  De HPR is klein gestart en stap voor stap uitgebreid (bijvoorbeeld met mijlpalen). Dat maakt implementatie beheersbaar. 

Ontwikkelen van dashboards 

Na de hoofdpuntenrapportages volgt de volgende stap: het dashboard. Waar de HPR per project inzicht geeft, bundelt het dashboard alle projecten binnen een programma en vertaalt die naar overzichtelijke informatie. 

Ook deze dashboards worden drie keer per jaar opgesteld, aansluitend op de HPR-cyclus/P&C cyclus. Ze worden besproken tussen programmamanager en ambtelijk opdrachtgever en worden uiteindelijk ook besproken binnen de Portfolioraad. 

Dashboardgegevens 

Het dashboard begint met basisoverzicht en gegevens per programma: 

• totaal aantal projecten 
• invulpercentage van de HPR’s 
• kritische/grote projecten 
• nieuw gestarte en afgeronde projecten 
• projecten op de parkeerplaats (on hold)
• inzet van uren per discipline (op basis van tijdschrijven) 

Daarnaast worden per project de vaste kenmerken getoond: 

• unieke projectcode (herleidbaar naar de HPR) 
• start- en einddatum 
• projectfase 
• stoplichten (tijd, geld, kwaliteit, scope, organisatie) 
• trend (verbeterd of verslechterd t.o.v. vorige periode) 

Het dashboard maakt in één oogopslag zichtbaar hoe een programma ervoor staat, zonder direct alle informatie te tonen. 

Analyses 

Het dashboard is niet alleen een overzicht, maar ook een analysetool. 

Gerbrant liet zien hoe op basis van de ingevulde HPR-gegevens verschillende analyses mogelijk zijn, zoals: 

• In welke fasen zitten projecten? 
  - Komt er capaciteit vrij of blijft die nog bezet? 
• Hoelang blijven projecten gemiddeld in een bepaalde fase? 
  - Waar verliezen we tijd? 
• Hoeveel projecten leveren per jaar op? 
• Waar schuiven einddata op? 
• Welke projecten hebben nog geen cruciale mijlpaal bereikt? 
• Welke disciplines leveren de meeste uren binnen een programma? 

Deze analyses verschillen per programma. Openbare ruimte wil bijvoorbeeld sterk sturen op versnelling en achterstanden. Wonen kijkt nadrukkelijk naar kostenverhaal en mijlpalen. Duurzaamheid heeft weer andere accenten. 

Belangrijk inzicht was dat projecten niet altijd het volledige verhaal vertellen. Bij thema’s als energietransitie en circulariteit spelen veel activiteiten die geen project zijn, maar wel bijdragen aan doelen. Daarom wordt het dashboard doorontwikkeld met aanvullende inspanningen naast projecten. 

Dashboard met stoplichten 

Een vast onderdeel van het dashboard is het overzicht van alle projecten met hun stoplichten. 

Hier worden per project de aspecten tijd, geld, kwaliteit, scope en organisatie weergegeven. Daarnaast wordt zichtbaar of een stoplicht is verslechterd of verbeterd ten opzichte van de vorige rapportage. 

Dit maakt trends direct zichtbaar: 

• Blijft tijd structureel op oranje of rood staan? 
• Zijn er projecten die meerdere keren rood scoren? 
• Welke aspecten laten over meerdere programma’s dezelfde knelpunten zien (bijvoorbeeld capaciteit of netcongestie)? 

Een belangrijk uitgangspunt is dat rood niet vrijblijvend is. Als een project twee keer rood staat, moet er actie of escalatie volgen. Het dashboard maakt dat bespreekbaar in de lijn. 

Aandachtspunten 

Tijdens de webinar benoemde Gerbrant een aantal belangrijke aandachtspunten uit de praktijk. 

Verschillende wensen per programma 

Niet ieder programma heeft dezelfde informatiebehoefte. Openbare ruimte stuurt bijvoorbeeld sterk op versnelling, wonen kijkt nadrukkelijk naar kosten en mijlpalen, duurzaamheid heeft weer andere accenten. Het dashboard moet ruimte bieden voor maatwerk, zonder de basisstructuur te verliezen. 

Sturingsinformatie beschikbaar en nu sturen 

Informatie hebben is één ding, er daadwerkelijk op sturen is iets anders. Patronen zoals structurele vertraging of capaciteitsproblemen moeten ook leiden tot actie en prioritering in de portfolioraad. 

Interne sturingsinformatie naar bestuur 

Stoplichten zijn bedoeld voor interne sturing. Zodra deze rechtstreeks richting bestuur gaan, verandert het invulgedrag. Daarom is bewust onderscheid gemaakt tussen interne stuurinformatie en bestuurlijke verantwoordingsinformatie. 

Enkel projecten geven geen compleet beeld 

Voor sommige programma’s, zoals energietransitie, vormen projecten slechts een deel van de inspanningen. Alleen projecten monitoren geeft dan geen volledig beeld. Daarom wordt het dashboard aangevuld met andere relevante activiteiten. 

Link leggen naar doelstellingen 

De volgende stap is het expliciet koppelen van projecten en activiteiten aan programmadoelstellingen. Dat maakt beter zichtbaar waar inzet plaatsvindt en waar bijsturing nodig is en helpt richting een nieuw bestuur het verhaal compleet te maken. 

Programmadashboard voor bestuur 

De laatste stap in de ontwikkeling is het programmadashboard voor bestuur, zeker met het oog op gemeenteraadsverkiezingen en een nieuw college. 

Geen stoplichten en interne sturingsinformatie 

In het dashboard voor bestuur worden geen stoplichten of detailoverzichten opgenomen. Die blijven onderdeel van de interne sturingsinformatie. Het bestuurlijke dashboard is bedoeld voor overzicht en focus op hoofdlijnen. 

Tekstuele toelichting op kernaspecten 

In plaats van stoplichten wordt gewerkt met een tekstuele toelichting op een aantal overkoepelende aspecten, zoals: 

• tempo 
• haalbaarheid 
• organisatie 
• flexibiliteit 
• doelgerichtheid 

Hiermee wordt inzicht gegeven in de stand van zaken van het programma, zonder al te diep in the gaan op projectdetails. 

Naast projecten ook overige inspanningen 

Het bestuurlijke dashboard beperkt zich niet alleen tot projecten. Ook grotere beleidsmatige of programmatische inspanningen worden meegenomen, zodat het beeld representatief is voor het totale programma. 

Koppeling aan doelstellingen 

Projecten en inspanningen worden expliciet gekoppeld aan programmadoelstellingen. Daarmee ontstaat inzicht in waar inzet plaatsvindt en hoe die bijdraagt aan het bereiken van maatschappelijke doelen. 

Zo ontstaat een heldere vertaalslag van interne sturingsinformatie naar bestuurlijke verantwoordingsinformatie: overzichtelijk, samenhangend en gericht op doelbereik. 

Tips uit de praktijk 

Tot slot deelde Gerbrant een aantal concrete tips voor gemeenten die met portfoliomanagement aan de slag willen of hun werkwijze willen doorontwikkelen: 

• Start met inventariseren en houd het beperkt. Vraag alleen basisinformatie uit en bouw daarna stap voor stap uit. 
• Stel de projectenlijst formeel vast. “Sta je er niet op, dan bestaat het project niet.” 
• Maak afspraken over projectnamen. Zorg voor eenduidigheid en voer die door. 
• Wees scherp op slapende projecten. Niet alles wat ooit gestart is, is nog een lopend project. 
• Kies een logische rapportagefrequentie. Sluit waar mogelijk aan op bestaande cycli, zoals de P&C cyclus. 
• Zorg voor zichtbare meerwaarde. Laat zien dat de informatie wordt gebruikt in gesprekken en besluitvorming. 
• Overleg capaciteit en ondersteuning. Een ontwikkelende of ondersteunende functie (zoals een kwaliteitsteam) helpt bij borging en doorontwikkeling. 
• Zet de juiste rollen in positie. Programmamanagers en ambtelijk opdrachtgevers moeten het gesprek voeren en sturen op basis van de informatie. 
• Geef duidelijke richtlijnen voor het invullen van stoplichten. Dat voorkomt interpretatieverschillen. 
• Houd interne sturingsinformatie intern. Ontwikkel parallel een passend instrument voor het bestuur. 

Dit was een webinar vanuit de vakgroep Portfoliomanagement. De presentatie kan je downloaden en de volledige opname is terug te kijken.