John Ouderling verwelkomde Gerbrant Brugman en Armand Dekker bij de webinar prioriteren. Gerbrant Brugman is portfoliomanager bij de gemeente Amersfoort en Armand Dekker is programmamanager binnen de gemeente Utrecht. De kernvraag van deze webinar: hoe kies je met een beperkt aantal mensen, beperkt geld en beperkte tijd toch de projecten die echt het verschil maken?
Waarom prioriteren geen keuze meer is
Beide gemeenten kampen met dezelfde realiteit: enorme ambities op wonen, energietransitie, mobiliteit, klimaatadaptatie en groot onderhoud, maar te weinig geld, mensen en tijd om alles tegelijk te doen.
“Vroeger startten we gewoon een project als er een idee was. Nu kan dat niet meer, dan komen we klem”, vertelde Gerbrant. Portfoliomanagement is daarom geen nice-to-have, maar pure noodzaak om grip te krijgen op de werkvoorraad en om weloverwogen keuzes te maken.
Hoe het in Amersfoort is georganiseerd
Gerbrant begon met de scope van zijn portfolio: het fysieke domein, met alle complexe projecten erin. De organisatie is plat opgebouwd met vijf afdelingen:
- Leefomgeving
- Stad & Ontwikkeling
- Woon- & Werkklimaat
- Vergunningen, Toezicht & Handhaving (VTH)
- Programma’s & Projecten
De basis is de Omgevingsvisie, daarop zijn zes prioritaire programma’s gedefinieerd waaraan bewust vaste, afgesproken capaciteit is toegekend:
- Openbare ruimteprojecten
- Binnenstedelijke woningbouw
- Mobiliteitstransitie
- Energietransitie & circulariteit
- Twee gebiedsgerichte programma’s (Vathorst & Langs Eem en Spoor)
Portfoliomanagement richt zich uitsluitend op complexe projecten met een eigen projectmanager. De Portfolioraad – met de vijf afdelingsmanagers, de twee opgavenmanagers en Gerbrant zelf – komt maandelijks bijeen. Ze bespreken de voortgang via dashboards en hoofdpuntenrapportages, kijken naar de werkvoorraad, wat er op de “parkeerplaats” staat en welke nieuwe projecten wel of niet worden opgepakt.
Hierna kwam Gerbrant bij de kern van portfoliomanagement voor projecten: omdat de capaciteit per prioritair programma vaststaat en te klein is voor alles wat men wil, moeten ze prioriteren. Complexe projecten met projectmanager gaan in de portfolio. Kleine en middelgrote zaken worden via de lijn of omgevingstafel afgehandeld. Een van de grote krachten zijn de vaste gebiedsteams (vooral bij woningbouw en openbare ruimte): de stad is opgedeeld in zes gebieden met per gebied één vast, multidisciplinair team dat jarenlang hetzelfde stukje stad doet en precies weet wanneer er weer ruimte vrijkomt.
Hoe het in Utrecht (beheer & onderhoud) is georganiseerd
Armand vertelde hoe Utrecht vijf jaar geleden nog een echte “brandweerorganisatie” was: alles ad hoc, alles dringend. Ze kregen de opdracht een meerjarenplan voor groot onderhoud en vervangingsinvesteringen op te stellen en zijn vanaf nul portfoliomanagement gaan opbouwen binnen de afdeling Stadsbedrijven – Beheer & Onderhoud.
Nu is er één hoofdportfolio (het Meerjareninvesteringsprogramma MIEP) dat richting college gaat, met daaronder subportfolio’s per asset (wegen, riolering, groen, gebouwen, enzovoort). Ze prioriteren nog vooral binnen één asset, maar de ambitie is om uiteindelijk over alle assets heen te kunnen afwegen. Anderhalf jaar geleden hebben ze samen met de subportfoliomanagers een eigen afwegingskader en risicoladder ontwikkeld.
Het afwegingskader in de praktijk – Gerbrant over prioriteren in Amersfoort
Gerbrant ging daarna direct dieper in op hoe ze concreet prioriteren. Omdat de capaciteit per programma vaststaat en te klein is voor alles wat men wil, moeten ze keuzes maken. Ze werken met een afwegingskader dat per programma op maat wordt gemaakt.
Voorbeeld 1: mobiliteitstransitie Twee assen:
- Wenselijkheid (bijdrage aan de doelen uit het omgevingsprogramma)
- Haalbaarheid (financiën + zekerheid daarvan, competenties, risico & complexiteit)
Scoren van initiatieven
Meerdere mensen (uit het programma) scoren los van elkaar op 1-5. Daarna volgt altijd het gesprek over grote verschillen. In het begin gebeurde dit in de Portfolioraad, maar dat bleek niet handig – nu gebeurt het lager in de organisatie, waar de inhoudelijke kennis zit.
Voorbeeld uitkomst
Het resultaat is een kwadrant:
- rechtsboven → direct oppakken
- linksboven → haalbaarheid verbeteren of parkeren
- rechtsonder → eerst extra onderzoek
- linksonder → vaak helemaal niet doen (eventueel minimumdrempel inbouwen)
Gerbrant benadrukte dat het een hulpmiddel blijft: afhankelijkheden en wettelijke verplichtingen moet je er zelf bij blijven denken.
Voorbeeld 2: binnenstedelijke woningbouw
Hier werkt het weer anders omdat bijna alle initiatieven van marktpartijen komen. Een nieuw plan komt eerst langs de intake-tafel voor een snelle wenselijkheidstoets. Daarna gaat het meteen naar het vaste gebiedsteam van dat stadsdeel. De stad heeft zes vaste teams, één per gebied, met alle kerndisciplines aan boord. Zij kijken direct of er uren en mensen beschikbaar zijn. Gerbrant: “Het team weet zelf het beste wanneer er weer ruimte is – ze zien precies hoe ver een ontwikkelaar is en wanneer een ander project naar uitvoering gaat.” De teams worden inmiddels ook gekoppeld aan de vaste openbare-ruimteteams van hetzelfde gebied, zodat ze direct werk met werk kunnen maken.
Het afwegingskader in Utrecht – Armand over beheer & onderhoud
Armand liet daarna het kader zien dat ze anderhalf jaar geleden samen met de subportfoliomanagers hebben gebouwd. Drie hoofdcategorieën met concreet gedefinieerde subcriteria:
- Wettelijke plicht & veiligheid
- Gemeentelijk beleid
- Wensen & ambities
Een project krijgt punten per subcriterium → een totaalscore bepaalt de volgorde binnen de asset. Een voorbeeld: een wegdek dat echt onveilig wordt, scoort hoog in categorie 1 en gaat bijna altijd voor.
Aandachtspunten & leerpunten uit de webinar
Gerbrant en Armand waren open over wat ze in de praktijk hebben geleerd en waar je echt op moet letten:
- Maak een portfolioplan, maar ga vooral beginnen. Wacht niet tot alles perfect is – al doende leert men. Ze zijn allebei met een adviesbureau gestart, maar hebben het daarna vooral zelf verder ontwikkeld en bijgesteld.
- In het begin legden ze elk initiatief voor aan de Portfolioraad. Dat bleek niet te werken. Nu gebeurt de echte afweging lager in de organisatie, bij de mensen die de inhoud kennen. Dat scheelt tijd en levert betere keuzes op.
- Organiseer het gesprek goed als je samen de afwegingscriteria vaststelt. Dat gesprek met programmamanagers, opdrachtgevers en experts levert direct enorm veel inzicht op in nut, noodzaak en haalbaarheid.
- Prioriteren is geen eenmalige actie, maar een continu proces. Er komen altijd nieuwe initiatieven bij, projecten vertragen of versnellen, en je moet durven bijsturen of zelfs stoppen.
- Zorg dat het financiële kader vanaf het begin helder is. Waar wordt een project van betaald en hoe zeker is die dekking? Dat voorkomt een hoop verrassingen later.
- Goede data-hygiene is cruciaal. Zonder betrouwbare, actuele data in rapportages en tijdregistratie kun je geen goede keuzes maken.
- Voorkom interpretatieverschillen. Leg duidelijk uit wat bepaalde velden betekenen, wie welke data waarvoor gebruikt en waarom – anders ontstaat ruis.
- De randvoorwaarden moeten op orde zijn: goed projectmatig werken, duidelijke opdrachtgeverschap, PSU’s, projectplannen en tijdregistratie. Als die basis niet staat, werkt portfoliomanagement niet.
- Portfoliomanagement raakt de hele organisatie in het fysieke domein, niet alleen je eigen clubje. Je moet ook de lijnactiviteiten en andere afdelingen goed organiseren, anders loopt het alsnog vast.
- Elke organisatie is anders. Wat in Amersfoort werkt, werkt in Utrecht net iets anders – en bij jullie weer anders. Kijk dus goed wat bij jullie past.
Kortom: begin, betrek de juiste mensen, blijf continu bijsturen en investeer in de basis. Dan levert portfoliomanagement direct meer rust en betere resultaten op.
Dit was een bijeenkomst van de vakgroep Portfoliomanagement. Met een account voor het VPNG-platform kan je dit webinar ook terugkijken.