VPNG vakgroeptrekker Claudia Landewé verwelkomt Mirjan Elbersen en Laure Peeters in de webinar over programmasturing als basis voor je organisatie. Mirjan is vier jaar werkzaam in de gemeente Geldrop-Mierlo als Concernmanager met het aandachtsgebied programma’s en een jaar MT-lid. Laure is tweeëneenhalf jaar werkzaam als veranderadviseur in de gemeente Geldrop-Mierlo. Samen met Claudia hebben zij het over hoe de gemeente Geldrop-Mierlo programmasturing als basis gebruiken voor hun gemeente.
Hoe programmavriendelijk is jouw organisatie?
Stoop, Akkersdijk, Prevaas en Van Loon hebben het Programma Management Kompas (PGM KOMPAS) ontwikkeld. Het PGM-kompas bestaat uit zes thema's waarnaar gekeken kan worden als er programmasturing geïmplementeerd wordt. Hierbij wordt gekeken naar Cultuur, Strategie en Doelen: in hoeverre past er daar een ontwikkeling in? Structuur: hoe wordt er vormgegeven aan de organisatie en hoe zijn de rollen en taken verdeeld? Wat is de Management Stijl in de organisatie? Welke Systemen zijn er bekend en zijn deze praktisch en ondersteunend of werken deze tegen? En hoe ziet het personeel eruit, kan het personeel het aan of is er verandering nodig?
Dit model kan gebruikt worden om de programmavriendelijkheid van de organisatie te testen.
Gemeente Geldrop – Mierlo
De gemeente Geldrop – Mierlo grenst aan het mooie Eindhoven, de gemeente bestaat uit twee kernen waarvan Geldrop de grootste is en Mierlo richting een dorp gaat. De gemeente heeft korte lijnen richting de wethouders, bestuurders en maatschappelijke partners. De gemeente Geldrop - Mierlo heeft 250 collega´s binnen de organisatie en is ook onderdeel van de Brainport regio. De gemeente Geldrop – Mierlo staat voor een maatschappelijke impact. Ze vinden het ook van belang dat de medewerkers binnen de gemeente een mooie groei kunnen doorstaan. Ze zijn graag onderscheidend en houden zich graag bezig met innovatie, dit kan een bepaalde dynamiek en samenspel voortbrengen. Wie zit op welke stoel en wie gaat waar over? Dit is de gemeente meer gaan duiden waardoor het een fijne gemeente is om voor te werken.
Ontwikkeling van de organisatie
De gemeente Geldrop-Mierlo startte enkele jaren geleden met een strategische koers gebaseerd op de uitgangspunten: werken met focus, samenwerken in netwerken, samenhang in beleid, gemeente als netwerkpartner. Dit noemde zij hun kompas. Het doel was om flexibeler te werken en meer aandacht te besteden aan wat de inwoners echt nodig hadden.
Er ontstonden vier sporen om beter aan de gewenste doelen te werken: Visie en strategie voor een duidelijk plan voor de toekomst, werken met programma's om grote taken slim aan te pakken, besturen en sturen om de groep goed te leiden en als laatst waarden en gedrag voor een fijne werksfeer en duidelijke regels.
Visie en strategie werd toegepast voor een duidelijkere visie: waar wilt er naartoe gewerkt worden? Ze keken naar trends en maakten een plan voor de toekomst, dit plan heette de "kadernota". Hierin staan doelen voor de komende vier jaar. Ze maakten ook een uitvoeringsplan: wat gaan we doen en hoe wordt dit gedaan?
De gemeente maakten een omgevingsvisie zoals de wet vraagt. Deze visie combineert wonen, sociaal domein en groen. Ze noemde deze omgevingsvisie "Woongeluk, verbonden Leven en Groen".
Werken met programma's werd toegepast omdat de gemeente grote taken wilde aanpakken met "programma's". Ze maakten vier programma's gebaseerd op hun visie. Elk programma had een apart team die eraan werkte. Deze teams brachten ideeën voor de begroting binnen maar ook voor andere plannen.
Later merkten ze dat programma's niet altijd werkten, dit omdat het niet altijd goed aansloot op de gewone werkzaamheden. Dit veranderden ze en noemden ze de grote taken "opgaven". Sommige opgaven krijgen een programma, andere worden als projecten gedaan, bijvoorbeeld: woningbouw is zo groot dat het een programma nodig heeft. Een kleinere taak kan een project zijn.
Besturen en sturen, gemeente wilde verandering in het leiding geven aan een organisatie, daarom werd hybride sturing bedacht. Hybride sturing moest de nieuwe manier van leidinggeven worden. Dit betekende dat gewone taken en grote opgaven apart werden gestuurd. Ze testten dit een jaar lang in een "proeftuin", er werd gekeken welke rollen werkten en wat beter kon.
Ze leerden dat het belangrijk is om een duidelijke leider aan te wijzen voor elke opgave. Vroeger zaten soms meerdere wethouders aan tafel wat erg verwarrend kon zijn, nu krijgt elke opgave één bestuurder die beslist. Dit maakt het duidelijker voor iedereen.
Waarden en gedrag werd opgesteld als een van de sporen met als doel een fijne, duidelijke en goede werksfeer. Ze organiseerden een personeelsdag om te praten over wie ze zijn en wat er belangrijk is. Ze kozen de drie waarden: creatief, betrouwbaar en betrokken. Deze waarden komen overal van toepassing, denk bijvoorbeeld aan sollicitaties, teamdagen of tijdens het werk zelf.
Ze maakten een catalogus met trainingen om deze waarden te versterken. Teams konden zelf trainingen uitkiezen met als onderwerp bijvoorbeeld "hoe werk je goed samen?" Of "hoe overleg ik met anderen?". Dit hielp aardig goed en met als resultaat een verbeterde sfeer in de organisatie.
Elk ontwikkelspoor heeft een eigen werkgroep, deze werkgroep functioneert als een programma hoewel dit niet expliciet benoemd werd. Met deze koers en ontwikkelsporen streeft Geldrop-Mierlo naar een wendbare organisatie die beter samenwerkt, duidelijke doelen stelt en aansluit op de behoeften van haar inwoners.
Essentiele ontwikkelingen en successen
De gemeente Geldrop-Mierlo heeft vijf cruciale ontwikkelingen doorgemaakt.
- Integratie in P&C-cyclus, hierdoor is de structuur vereenvoudigd door programma's en opgaven te integreren in de P&C-cyclus. Begrotingsprogramma's komen hierdoor nu over een met de toekomstperspectieven met duidelijke activiteiten en rapportages.
- De omgevingsvisie combineert langetermijndoelen met lokale kenmerken zoals in dit geval bij de gemeente Geldrop-Mierlo dicht bij de stad en veel groen. Dit is vastgesteld midden in de coalitieperiode om politieke kleuring te minimaliseren.
- woningbouwopgave: door de woningbouwimpuls en de Beethoven-deal (een regionale lobby voor middelen) is de woningbouw versneld. Extern advies benadrukte een duidelijke rolverdeling en samenwerking met partners zoals corporaties en ontwikkelaars. Dit heeft geleid tot een programmatische aanpak voor de woningbouw met de focus gericht op versnellen, optimaliseren, uitbreiden en beter benutten.
- proeftuin sturingslijnen: de proeftuin leverde waardevolle inzichten over rollen, samenwerkingen en ondersteuning. De evaluatie is uitgevoerd met verschillende doelgroepen (themaopdrachtnemers, teammanagers, CMT, bestuurders) en resulteerde in een adviesaanvraag bij de OR voor aanpassingen in rollen en functies.
- Eigenaarschap: schrijfdagen met financieel adviseurs en consulenten strategie versterkten het eigenaarschap van beleidsmedewerkers over de begroting. Dit bevordert de integraliteit en inhoudelijke betrokkenheid.
Uitdagingen en geleerde lessen door gemeente Geldrop-Mierlo
De gemeente Geldrop-Mierlo ondervond uitdagingen bij het implementeren van haar strategische koers, maar dit bracht tevens ook waardevolle lessen met zich mee.
Verwarring ontstond door de term "programma", dit vooral in het ruimtelijk domein vanwege de omgevingswet wat werd opgelost door de begrotingsprogramma's en opgaven, deze verwarring is ten einde gekomen door begrotingsprogramma's en opgaven te onderscheiden.
De scheiding tussen regulier werk en ontwikkelgerichte programma's creëerde spanning, dit omdat beide domeinen soms concurrerende prioriteiten en verantwoordelijkheden hadden. Nochtans bracht de P&C-cyclus meer samenhang door doelen en activiteiten van programma's en regulier werk beter op elkaar af te stemmen. Dit zorgde voor een duidelijker overzicht en versterkte de samenwerking tussen de teams.
Om wendbaarder te worden en beter in te spelen op maatschappelijke behoeften zoals het vermijden van overlappende enquêtes in wijken bleek een integrale en opgave gerichte aanpak essentieel. Te late feedback van medewerkers leidde soms tot frustraties, maar een open dialoog en regelmatige evaluaties bleken cruciaal voor succes.
Een belangrijke les was om te starten, te experimenteren en te leren in plaats van vooraf conclusies te bedenken. Het durven doen leverde waardevolle inzichten op.
De huidige situatie en toekomstperspectief
De gemeente heeft haar structuur vereenvoudigd om effectiever in te sturen op de opgestelde doelen. De visie vormt het startpunt en stuurt alle P&C documenten. De strategie omvat duidelijke doelen en opgaven waarbij elke opgave één bestuurlijke opdrachtgever heeft voor een duidelijke besluitvorming. In de begroting zijn begrotingsprogramma's gekoppeld aan de toekomstperspectieven uit de visie met een aantal specifieke activiteiten en rapportages voor transparantie. Opgaven fungeren als overkoepelende richtingen en worden afhankelijk van hun complexiteit programmatisch of projectmatig aangepakt, dit zorgt voor een flexibele en gerichte uitvoering.
De rol van programma-coördinator is minder belangrijk geworden omdat themaopdrachtnemers nu meer verantwoordelijkheid gekregen hebben binnen de P&C-cyclus. Teammanagers blijven van belang voor de P-verantwoordelijkheid en het faciliteren van de werkwijze. De gemeente werkt aan inhoudelijke tussentijdse rapportages zoals gevraagd door de raad. Hiervoor wordt er nog inspiratie gezocht.
De volledige opname van dit webinar kan je terugkijken bij de vakgroep Programmasturing. De presentatie kan je downloaden via het VPNG-forum.