Mathilda Troost verwelkomde de deelnemers bij deze webinar over programmasturing en organisatieontwikkeling. Mathilda is sinds kort betrokken bij de VPNG en was eerder programmamanager Duurzaamheid bij de gemeente Utrechtse Heuvelrug. Zij ging in gesprek met Johan van der Zee (teammanager Beleid en Toegang/Sociaal Vraagplein) en Han Meijerink (strategisch sociaal domein) van de gemeente Rijssen–Holten. Johan en Han deelden hoe zij in Rijssen–Holten stap voor stap toewerken naar meer helderheid en sturing, zonder direct te starten met “harkjes”, functieprofielen of vaste terminologie.
Programmacompas
Mathilda startte met een korte theoretische basis: het Programmacompas, als hulpmiddel om te kijken naar organisatievolwassenheid voor programmatisch werken. Zij benoemde dat succesvolle programmasturing vraagt om een balans tussen:
- Harde factoren (structuur, systemen, voldoende en passend personeel)
- Zachte factoren (cultuur, strategie, managementstijl, houding en gedrag)
Een programma kan niet “op zichzelf” succesvol zijn als de organisatie eromheen onvoldoende aansluit. Programmatisch werken moet begrepen en gedragen worden.
Organisatieplaat “van raad naar straat”
Johan gaf aan dat hij bij binnenkomst vooral verwarring aantrof in de organisatie. Er werd veel gesproken over organisatieontwikkeling, maar dezelfde vragen bleven steeds terugkomen:
- Wie is waar van?
- Wie heeft welke opdracht?
- Wat wordt er eigenlijk van mij verwacht?
- En wie spreekt wie daarop aan?
Die onduidelijkheid zat niet alleen binnen teams, maar ook tussen "lagen” in de organisatie. Tussen beleid en uitvoering. Tussen management en medewerkers. En ook in de relatie met college en raad. Discussies over rollen en verantwoordelijkheden speelden voortdurend op de achtergrond.
Volgens Johan kon dat een behoorlijk dominante rol spelen in de organisatie. Het gesprek ging vaak over de structuur, maar minder over de bedoeling. Daardoor bleef het gevoel bestaan dat iedereen druk was, maar niet altijd helder had waar hij of zij precies verantwoordelijk voor is.
In plaats van te beginnen met een nieuw organogram of formele functiewijzigingen, kozen zij ervoor om eerst samen te tekenen hoe zij de organisatie zien. Bewust zonder meteen te praten over programmamanagers, opgavemanagers of HR-profielen. Ze wilden voorkomen dat het gesprek direct zou gaan over functies en systemen, terwijl het eigenlijk moest gaan over rollen en samenwerking.
De kern van hun denkrichting werd samengevat in de zin:
“Van raad naar straat.”
Daarmee wilden zij twee perspectieven verbinden: het perspectief van de raad, waar kaders en richting worden bepaald, en het perspectief van de uitvoering, waar het werk daadwerkelijk gebeurt.
De organisatie werd getekend als een cirkel. In het midden staan:
- de raad
- daaromheen het college
- daaromheen directie en teammanagement
Aan de buitenkant de drie domeinen:
- sociaal domein
- ruimtelijk domein
- facilitair domein
De cirkel laat zien dat het gaat om samenhang en dynamiek. Directie en management staan niet “boven” de organisatie, maar vormen de schakel of koppeling tussen bestuur en uitvoering.
Een belangrijk onderdeel van de plaat is het onderscheid tussen verschillende vragen in het werk:
- de waarom-/waartoe-vraag (strategie en richting)
- de hoe-vraag (beleid en vertaling naar plannen)
- en de wat-/wanneer-/waarmee-vraag (uitvoering en realisatie)
Volgens Johan helpt dit onderscheid om scherper te kijken naar rollen. Wie is bezig met richting en strategie? Wie vertaalt dat naar beleid? En wie zorgt voor uitvoering? Door dat explicieter te maken, ontstaat meer helderheid in verwachtingen.
De plaat werd vervolgens letterlijk gebruikt in gesprekken met collega’s. Niet als theoretisch model, maar als hulpmiddel om het gesprek aan te gaan. De vragen waren steeds concreet:
- Waar sta jij in deze cirkel?
- Waar ben jij van?
- Wat is jouw opdracht?
- Wat mag iemand anders van jou verwachten?
In het begin werd de plaat als onduidelijk ervaren. Sommige collega’s gaven aan: “Mooi verhaal, maar wat betekent dit voor mij?” Door de plaat steeds opnieuw te gebruiken in overleggen, teamgesprekken en zelfs bij jaargesprekken, werd hij concreter.
Han gaf daarbij aan dat het zichtbaar maken helpt. De plaat ligt letterlijk op tafel. Hij hangt op posters. Hij wordt erbij gepakt als er discussie is over verantwoordelijkheden. Daardoor wordt het geen eenmalige oefening, maar een terugkerend referentiepunt.
Langzaam ontstond meer duidelijkheid. Medewerkers konden beter inzien waar zij van zijn en hoe hun werk zich verhoudt tot het grotere geheel. Het gesprek verschoof van “wie beslist dit?” naar “wat is hier eigenlijk de bedoeling en wie heeft daar een rol in?”
Wat dit in de praktijk betekent
Hoewel de plaat overzichtelijk lijkt, vraagt de beweging veel van de organisatie.
Rijssen–Holten kent een cultuur waarin medewerkers veel professionele autonomie hebben. Mensen zijn gewend zelf hun werk te organiseren en hun “klus” te klaren. De nieuwe manier van werken vraagt meer afstemming en samenwerking. Dat betekent onder andere:
- meer samen optrekken tussen sociaal en ruimtelijk domein
- scherper formuleren van resultaten
- duidelijker afspraken over wie opdrachtgever is en wie opdrachtnemer
Vooral dat laatste staat nu nadrukkelijk op de agenda. Vragen die spelen zijn:
- Wie is ambtelijk opdrachtgever?
- Wie is bestuurlijk opdrachtgever?
- Waar ligt het mandaat?
- Wat mag een opdrachtnemer verwachten?
Tot nu toe is bewust niet gekozen voor vaste programmamanagers of formele rollen. Eerst moest duidelijk worden hoe zij willen samenwerken. Tegelijkertijd wordt erkend dat deze vragen uiteindelijk wel concreet moeten worden uitgewerkt.
Ook de samenwerking met bedrijfsvoering vraagt aandacht. ICT, HR en communicatie zijn ondersteunend, maar moeten goed aansluiten bij de inhoudelijke opgaven.
Organisch ontwikkelen
Johan en Han benadrukten dat dit geen traject is met een vaste einddatum. Zij zitten in een tussentijd: van een situatie met veel onduidelijkheid naar een situatie met meer helderheid over rollen en opgaven. Er is geen strak tijdpad. Wel is er richting.
De beweging wordt stap voor stap ontwikkeld. Soms vanuit een concrete vraag, soms vanuit een kansmoment zoals de verkiezingen en een nieuw coalitieakkoord. Niet iedereen vindt die openheid prettig. Sommige collega’s willen graag precies weten waar het naartoe gaat. Anderen kunnen beter omgaan met het gaandeweg ontwikkelen.
De voortgang wordt niet gemeten met vaste indicatoren. Wel zien zij signalen dat zij op de goede weg zijn:
- positievere reacties in commissie en raad
- meer samenhang in visies en beleidsplannen
- medewerkers die beter kunnen uitleggen waar zij van zijn
Tegelijkertijd is er aandacht voor borging. Meerdere strategen en een directielid zijn betrokken, zodat de ontwikkeling niet afhankelijk is van één of twee personen.
Tips uit de praktijk
Tot slot deelden Johan en Han een aantal concrete tips voor andere gemeenten:
- Begin klein en concreet. Start vanuit een gezamenlijke behoefte, bijvoorbeeld behoefte aan duidelijkheid.
- Werk vanuit een blanco vel. Begin niet met een organogram of HR-profielen, maar teken samen hoe de organisatie werkt.
- Maak het visueel. Een plaat helpt om gesprekken te voeren en de beweging zichtbaar te maken.
- Vermijd in het begin terminologiediscussies. Focus eerst op bedoeling en samenwerking.
- Herhaal en gebruik het actief. Leg de plaat op tafel bij gesprekken en jaargesprekken.
- Zorg voor draagvlak in de top. Zonder directie en management die erachter staan, wordt het kwetsbaar.
- Gun het tijd. Structuur aanpassen kan snel, cultuurverandering vraagt jaren.