Jan den Boer verwelkomde de deelnemers bij deze webinar over de project start-up en dilemma's die je daarbij tegenkomt. Jan werkt bij de gemeente Utrecht. Hij is stedenbouwkundige, studeerde filosofie en volgde verschillende coachingsopleidingen. Al bijna veertig jaar zorgt hij er bij verschillende gemeenten voor dat projecten aankomen bij de inwoners en ondernemers om wie het daadwerkelijk gaat.
Voor wie doen we het?
Jan begon met de vraag voor wie de overheid het eigenlijk doet. Volgens hem is de neiging groot om vooral naar binnen te kijken, naar het eigen stadskantoor of provinciehuis. Hij gaf het voorbeeld van een bewoner die de wethouder mailde dat nieuw aangelegde plantjes droog stonden. Die mail werd drie weken doorgestuurd met de vraag wie hem zou beantwoorden, en de plantjes overleefden dat niet. Het tweede beeld, een weegschaal, stond voor de dilemma's in projecten. Het derde was een bordje "pas op zand" in de duinen bij Vlissingen: iemand had het bedacht, gefinancierd en geplaatst, maar niemand wist waarom het er stond. Volgens Jan helpt een goede start van een project om doel en resultaat helder te krijgen en minder van zulke "zandbordjes" te maken.
Projectmatig werken in drie afbeeldingen
Jan liet drie afbeeldingen zien die volgens hem de kern van projectmatig werken (PMW) vormen:
- De lemniscaat: met de zij-kant (voor wie doen we het), de ik-kant (leiderschap), de wij-kant (samenwerking) en de het-kant (structuur). Die neem je alle vier mee in de start van een project.
- Van idee naar projectcontract: zodra vaststaat dat iets een project is, en geen programma of proces, gaan opdrachtgever en projectleider samen zitten. Zij werken niet meteen toe naar het eindresultaat, maar naar de volgende fase. Het plan van aanpak maakt het hele team samen tijdens een projectstartup, omdat de deskundigen zelf het beste weten wat hun werk inhoudt. Het resultaat is een projectcontract: geen juridisch stuk, maar een overzicht van de afspraken over wat het team gaat doen in stappen.
- De projectdefinitie: eerst doel en resultaat vaststellen, en ook het idee van de opdrachtgever kritisch bespreken. Daarna schrijft het team op post-its wie wat doet. Daaruit volgen de planning en het beheersplan.
Jan legde het verschil tussen routine en project uit met een voorbeeld: een paspoort uitgeven is routine, een nieuw paspoort is een project.
Voorbeeld PSU project verkiezingen
Het is belangrijk om tijdens de PSU vast te stellen waar ruimte zit tussen tijd, geld en kwaliteit. Jan begeleidde een PSU voor een verkiezingsteam waarin na een paar maanden al mensen in de problemen kwamen of overspannen raakten. Bij verkiezingen staan de planning en de kwaliteitseisen vast, en in dit geval lag ook het budget vast. Liggen alle drie vast, dan belanden de problemen volgens Jan bij de medewerkers. Daarom werd uiteindelijk besloten ruimte te maken in de financiën.
Twee beslisdocumenten
Een projectstartup levert volgens Jan twee documenten op: de projectbrief en het projectcontract. Die heten ook wel het eerste en het tweede beslisdocument. Elke gemeente heeft eigen namen en formats, maar de kern is niet ingewikkeld. Het eerste document maken opdrachtgever en projectleider samen, het tweede maakt het hele team. Dat vraagt wel om goed georganiseerd opdrachtgeverschap, en in veel gemeenten is dat nog niet zo.
De projectbrief is bedoeld om de PSU te organiseren. Het document beschrijft kort de achtergrond, het resultaat, de aanpak, de tijd en de kosten. Het gaat vooral om het team: welke functies en mensen je nodig hebt, hoeveel uren, op welke plek en op welke datum. De kosten moeten passen bij het project. Jan merkt in trainingen dat dit gefaseerde denken lastig is: je houdt het eindproduct in het oog, maar organiseer vooral de eerste fase goed.
De projectstartup als gezamenlijke focus
Jan noemde de PSU een van de belangrijkste momenten in een project. Er ontstaan energie, commitment en helderheid, het team kijkt naar risico's en context, en het project wordt zichtbaar voor de buitenwereld. Er is soms weerstand omdat het veel tijd zou kosten. Voor een kleiner project is drie à vier uur volgens hem vaak genoeg, en dat is minder dan de tijd die verloren gaat als afspraken steeds opnieuw moeten worden gemaakt.
Hij raadde aan om weken van tevoren ook de tijd direct na de PSU in te plannen. Is de PSU om drie uur klaar, dan werkt de projectsecretaris het projectcontract meteen uit, kijkt de projectleider er om vier uur naar en de opdrachtgever om half vijf. Zo is het contract dezelfde dag klaar. Wie dat niet vooraf in de agenda zet, is al snel twee of drie weken verder.
Houd je aan de afspraak of wijzig hem
Een regel die Jan steeds benadrukte: je houdt je aan een afspraak, of je laat op tijd weten dat je hem wijzigt. In zijn trainingen krijgen deelnemers een huiswerkopdracht van dertig minuten. Die hoeft niet af, het gaat alleen om de tijd. Toch lukt het meestal hooguit de helft van de groep om zich daaraan te houden. Volgens Jan zegt dat veel over hoe we met afspraken omgaan.
In projecten veranderen planning, geld en kwaliteit voortdurend, anders was het geen project. Een opdrachtgever kan je alleen steunen als je hem op tijd meeneemt. Jan gaf als voorbeeld de toenmalig minister Hugo de Jonge. Die gaf over de renovatie van het Binnenhof aan dat de kosten mochten stijgen, zolang hij op tijd werd meegenomen. Volgens Jan hoort gedoe bij projecten, en moet je dat gedoe leuk vinden.
Doel en resultaat samen formuleren
Het projectcontract begint met de projectdefinitie. Een gesprek over het doel voelt vaak overbodig, maar is volgens Jan juist essentieel. Als iedereen aan een ander doel werkt, gaat iedereen een eigen kant op, en daar verliest de overheid veel tijd en energie. In een PSU typt het team het doel daarom stap voor stap uit op het scherm, en gaat pas verder als iedereen erachter staat.
Het resultaat is de volgende stap in het project, bijvoorbeeld een rapport of een besluitvormingsdocument voor het college. Jan stelde voor om zo'n rapport in de PSU samen te ontwerpen, net zoals je een gebouw ontwerpt. Je legt dan per hoofdstuk vast hoeveel woorden het ongeveer wordt, wie eraan schrijft en wanneer het af is.
Wie zit er aan tafel?
Lisette vond dat een goed idee. Het belangrijkste zit volgens haar in de voorbereiding, zodat iedereen hetzelfde beeld heeft. Wel vroeg ze hoe groot de groep moet zijn, omdat een grote groep het snel ingewikkeld maakt.
Jan maakte onderscheid tussen mensen die het werk doen en "projecttoeristen". Dat zijn collega's die met de beste bedoelingen overal bij zijn en nuttige dingen zeggen, maar het werk niet doen. In een PSU wil hij alleen mensen die adviseren en het werk uitvoeren. Andere adviseurs krijgen een plek in de planning. Volgens Jan leidt die selectie meestal tot een kleine groep. Zijn de juiste deskundigen intern niet beschikbaar, dan huurt hij ze extern in voor een beperkt aantal uren.
Voor een grotere PSU raadde Jan een aparte begeleider aan. De gemeente Utrecht heeft die intern, maar je kunt er ook een inhuren. Hoe groot een PSU mag zijn, verschilt per project. Dat bepalen projectleider en opdrachtgever samen.
De Oosterspoorbaan in Utrecht
Hoe een goede PSU tot een goed resultaat leidt, liet Jan zien aan de hand van de Oosterspoorbaan. De gemeente Utrecht had een stuk spoor van ongeveer 900 meter gekocht dat samen met bewoners vergroend moest worden. Binnen tien maanden moest er een aanbestedingsklaar ontwerp liggen, anders ging twee miljoen euro subsidie verloren. Normaal kost dat 22 maanden. Het team koos er daarom voor een stedenbouwkundig bureau zonder aanbesteding in te schakelen en een aantal startdocumenten over te slaan. Aan de raad werd uitgelegd dat dit paste bij de participatie die de raad wilde.
De eerste bewonersavond, op de dag van de aankoop, werkte zelf als een projectstartup met zeventig à tachtig deelnemers. Binnen twee uur werden heldere afspraken gemaakt: twee avonden om ideeën in te brengen, vier ontwerpers die de ideeën uittekenden, een keuze door de bewoners en daarna de uitvoering. Bewoners waren blij dat het snel ging. Intern kostte deze werkwijze meer moeite dan extern. Omdat de dilemma's aan het begin waren besproken, kwam de discussie later niet steeds terug. Binnen twee jaar was de Oosterspoorbaan klaar en geopend.
Rollen in het project
Jan liep de drie rollen kort langs:
- Opdrachtgever: stelt middelen beschikbaar, beslist, bewaakt, netwerkt, inspireert en treedt op als coach en co-maker. Dat vraagt voldoende tijd en de juiste achtergrond.
- Opdrachtnemer: stelt het projectcontract op en is uitvoerder, stuurman en inspirerend kadersteller.
- Projectmedewerker: levert de inhoudelijke bijdrage en de producten binnen de afspraken, of wijzigt de afspraken, en stemt inhoudelijk af. Leg in het projectcontract vast welk mandaat de medewerker heeft en of hij eerst moet afstemmen met zijn leidinggevende of team.
Taak projectmanager: besluiten organiseren
Volgens Jan is de kern van het werk van de projectmanager niet het realiseren van een school of zonnepanelen. Het gaat erom een besluit te organiseren waarin de belangen van raad, college en omgeving tegen elkaar worden afgewogen. Dat gebeurt opnieuw in elke fase. De PSU is de eerste fase, en daarin worden al globale afspraken gemaakt over de besluitmomenten in volgende fasen.
Dilemma's bij besluitvorming
In een PSU komen lastige dilemma's naar boven, zoals de vraag of je wel of niet aanbesteedt. De neiging is om die te parkeren. Jan pleitte ervoor ze meteen te bespreken en er keuzes in te maken.
PMW
Projectmatig werken moet tijdgebrek, stress en frustratie voorkomen, en zorgen voor plezier, eigenwaarde, commitment en rust. Volgens Jan wil iedereen dat. De vraag is hoe je het bereikt.
Agile
Jan maakte onderscheid tussen Scrum, een methode, en agile, dat uit vier principes bestaat:
- mensen en hun interacties gaan boven processen en tools
- werkende oplossingen gaan boven uitgebreide documentatie
- samenwerken met de klant gaat boven contractonderhandelingen
- inspelen op veranderingen gaat boven het vasthouden aan een plan
Legitiem maatwerk ≠ willekeur
Op basis van een model van het Instituut Publieke Waarde legde Jan uit dat de overheid steeds een balans zoekt tussen legitimiteit, betrokkenheid en rendement. Het toeslagenschandaal noemde hij een voorbeeld van te veel nadruk op legitimiteit. Ook kan er te veel nadruk liggen op participatie of op geld.
Oude en nieuwe bestuurscultuur
Jan zette de oude bestuurscultuur tegenover de nieuwe. De oude kenmerkt zich volgens hem door te weinig sturen op resultaat, te sterk vasthouden aan consensus, een stapeling van wensen, weinig keuzes, veel aandacht voor details en denken in problemen in plaats van oplossingen. De nieuwe cultuur vraagt om snel handelen, grenzen verleggen, sturen op resultaat en draagvlak bij mensen en middelen. Zijn favorieten waren "bewust buiten de lijntjes kleuren" en "stoppen met soberheid en zuinigheid".
Voorbeeldproject: Cereol
Hoe dat in de praktijk werkt, liet Jan zien aan de hand van Cereol, een oude sojafabriek en monument in Utrecht. De opdracht was om via een aanbesteding woningen in het gebouw te realiseren. Het team zette die opdracht ter discussie, ook al vond de opdrachtgever dat eerst niet prettig. Aanbestedingsregels zijn volgens Jan regels en geen wetten. Ze zijn er om te voorkomen dat je je eigen vriendjes inhuurt. Kun je aantonen dat een andere aanpak beter is voor de stad, dan mag je andere stappen zetten.
Achter het gebouw hadden twee ontwikkelaars al panden gekocht. Samenwerken met hen bleek financieel en stedenbouwkundig beter dan drie losse trajecten. Met een creatieve aanbestedingsjurist werden de regels op de juiste manier aangepast.
Ook draaide het team de gebruikelijke volgorde om. Het maakte niet eerst een strak juridisch en financieel kader, maar organiseerde een avond waar iedereen met goede ideeën en geld welkom was. Daar kwam veel energie vrij, met onder meer een grand café, een bibliotheek, een school en een plek voor bewoners. In het monument kwam uiteindelijk een multifunctionele accommodatie, en de woningen werden eromheen gebouwd. Het oorspronkelijke budget was ruim een miljoen euro, er werd uiteindelijk 25 miljoen euro opgehaald. Volgens Jan was dat alleen mogelijk omdat deze keuzes aan het begin van het project werden gemaakt en op het juiste niveau werden vastgelegd. De PSU is daarmee meer dan een technisch hulpmiddel om tot een plan van aanpak te komen.
Samen stad maken
In Utrecht wordt gewerkt met het model "samen stad maken". Daarin hangt de rolverdeling af van wie eigenaar is: de gemeente, de gemeente en de Utrechter samen, of de Utrechter zelf. Volgens Jan kom je met zo'n model pas verder als je de onderliggende dilemma's aan het begin van het project benoemt. Het gaat daarbij steeds om de spanning tussen systeemwereld en leefwereld. Soms moet je kiezen voor de systeemwereld, met veiligheid, onderhandelen en richting geven. Vaak is er meer ruimte voor de leefwereld: vertrouwen, samenwerken en ruimte geven. Voorbeelden zijn de financiën open op tafel leggen, zoals bij Cereol, of in de openbare ruimte werken met raamcontracten op basis van vertrouwen in plaats van aanbesteden. Dat kost misschien iets meer, maar bespaart veel juridische kosten.
Dit was een bijeenkomst vanuit de VPNG vakgroep Projectmatig werken. Deze bijeenkomst kan je terugkijken bij de vakgroep.