Bij veel gemeenten wordt de functie van Portfoliomanager ingevoerd. Maar wat doet een portfoliomanager? Op deze vraag ging de VPNG in tijdens het webinar op 16 juni. Te gast was Jaap Gorseling van de gemeente Borger-Odoorn.
Enrico Kraijo van de VPNG begon met de reden waarom gemeenten op zoek gaan naar een portfoliomanager. Steeds meer gemeenten gaan over op opgavegericht werken. Dit is een bepaald type aansturing van de gemeente. De gemeenten zijn ongeveer 20 jaar geleden voor de besturing van de organisatie overgegaan van het sectorenmodel naar het matrixmodel. Projecten werden uit de lijnorganisatie gehaald en lopen dwars door de sectoren. Door de ontwikkeling van programmasturing (clusters van projecten) en procesregie, waarbij je stap-voor-stap werkt aan een vraagstuk, schakelen nu meer en meer gemeenten over op het hybride besturingsmodel. In dit model neemt portfoliosturing een prominente plaats in.
Probleem
Jaap is voor de helft van zijn tijd portfoliomanager bij de gemeente Borger-Odoorn. Een gemeente met 25.000 inwoners. De behoefte aan een portfoliomanager ontstond in Borger-Odoorn in 2018 tijdens een bestuurlijk ambtelijke crisis, waarbij uit een analyse kwam dat de gemeentelijke organisatie kwalitatief en kwantitatief niet voldoende toegerust was om de taken en ambities te kunnen invullen. Het college was niet tevreden over de ambtelijke productie. De raad werd niet goed bediend en het was onduidelijk wanneer bepaalde producten geleverd konden worden.
Oplossing
Het ontstane probleem werd via drie sporen opgelost:
- Een balans creëren tussen ambities en middelen door een goed overzicht van het portfolio en helderheid over de te maken/gemaakte keuzes
- De regie pakken op het politie-bestuurlijke proces. Wie gaat wat doen?
- Een expliciete driehoek bestuurlijk opdrachtgever – ambtelijk opdrachtgever – ambtelijk opdrachtnemer
Het doel van deze drie sporen is het grip krijgen op de sturing van de organisatie. Hiervoor werd meer tijd gestoken in het formuleren van de opdracht. Bij elke opgave wordt bewust een werkwijze gekozen – proces, programma, project of lijn – en expliciet werd aandacht besteed aan het samenspel van de driehoek bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en de ambtelijk opdrachtnemer. In deze driehoek wordt onder andere gekeken naar de inzet van capaciteit en middelen.
Bij grotere programma’s en projecten vindt afstemming plaats in een stuurgroep en niet meer in afzonderlijke overleggen met enkel de portefeuillehouder om botsende ambities te voorkomen. Het college en het managementteam staan hierbij buiten de dagelijkse uitvoering.
Portfoliomanager
Destijds besloot de gemeente Borger-Odoorn dat de rol van portfoliomanager ingevoerd moest worden. De portfoliomanager zit in het managementteam, staat direct onder de gemeentesecretaris en is adviseur van het college en het managementteam.
De portfoliomanager heeft tot taak:
- Het opstellen en actueel houden van het portfolio, oftewel een overzicht van alle programma’s en projecten.
- Indien nodig adviseren over prioritering en het oplossen van knelpunten.
- De samenhang tussen programma’s en projecten bewaken
- Strategische (maatschappelijke) ontwikkelingen signaleren en daarover adviseren een college en managementteam.
- Adviseren over en bewaken van de PMC-methodiek (houden van koersvast-gesprekken, Project-start-up, voortgangsrapportages) en het regelen van begeleiders hiervoor.
- Functionele aansturing, inhoudelijk en qua methodiek, van de programmamanagers en de projectleiders.
Bewust is er voor gekozen dat de portfoliomanager geen ambtelijk opdrachtgever is. De lijnmanagers zijn de ambtelijk opdrachtgevers omdat zij ook de capaciteit en middelen beschikbaar kunnen stellen binnen de driekhoek.
De ervaring na anderhalf jaar
- Managementteam en college trekken nu goed met elkaar op. Het MT doet voorstellen voor de prioritering van de thema’s op strategisch niveau. Het is een intensief traject met meerdere werksessies. Door zo intensief met elkaar op te trekken, neemt het college grotendeels de MT-adviezen over.
- Voorafgaand aan de werksessies worden ambtelijke knelpunten geïnventariseerd en het portfolio geactualiseerd. Dit leidt tot een MT-voorstel voorbereid door de controller en de portefeuillemanager.
- Bij knelpunten wordt vaak aan het college de keuze voorgelegd: niet doen, faseren of extra middelen beschikbaar stellen. Vaak kiest het college voor het laatste.
- Er worden vooraf koersvast-gesprekken gehouden en de overleggen van de driehoek vinden plaats.
- Wel blijft de druk op de organisatie hoog. Alhoewel er extra geld is bijgekomen, blijft er zorg over de bemensing van de programma’s en projecten.
- Het (oude) college is gevraagd een top 10 te maken van het bestuursprogramma wat nog afgerond zou moeten worden.
- Periodiek vinden gesprekken plaats tussen de programmamanagers en de projectleiders, wat echter door alle drukte wel onder druk staat.
Door de invoering van de rol van portfoliomanager is er nu een afdeling van projectmanagers en projectleiders die onder leiding staan van de portfoliomanager. Deze beschikbare capaciteit bepaalt het aantal programma’s en projecten dat de gemeente aankan. Wanneer het bestuur meer wensen heeft, moet het programma of project geheel uitbesteed worden, wat prijzig is. Knelpunten vanuit de lijnorganisatie zouden eigenlijk ook moeten worden opgenomen in het portfolio.
Het is nu met een nieuw college belangrijk dat er een goede vertaling komt van het nieuwe coalitieakkoord. Voor nieuwe programma’s en projecten moet vooraf helder zijn wat de benodigde middelen zijn. De portfoliomanager zal, met de bestuursadviseur, voor de begroting van 2023 de noodzakelijke keuzes aan het bestuur gaan voorleggen, waarbij zij het nieuwe college en de raad goed informeren over de methodiek waarmee het ambtelijk apparaat werkt.
Hoe beslis je welke projecten en programma’s prioriteit hebben?
Voor deze vraag zijn de mooiste modellen uitgewerkt, maar de praktijk verschilt altijd van de theorie. In dialoog met alle betrokkenen moet je gezamenlijk vaststellen waar de prioriteiten liggen. Je kijkt naar maatschappelijke effecten, de maatschappelijke opbrengst, maar daarnaast zijn er vele overwegingen waarom je iets wilt doen. Bijvoorbeeld toen duidelijk werd dat de opvang van Oekraïense vluchtelingen topprioriteit werd, moesten MT en college met elkaar in overleg om te bepalen welke andere programma’s en projecten vertraagd konden worden.
Deze sessie is opgenomen en is terug te zien op het platform van de VPNG. De presentaties en de genoemde documenten vind je terug in het forum van de VPNG.