Claudia Landewé verwelkomde de deelnemers bij de webinar over monitoring en evaluatie in programmasturing. Claudia, trekker van de vakgroep Programmasturing en trainer van de VPNG-leergang Programmasturing wil programmamanagers en beleidsmedewerkers handvatten geven om meetbaar te sturen op doelen en effecten. Ze belichtte de theorie van het zevenveldenmodel, de vier programmafases, de THEFT-bril en de GROOTICK-factoren en gaf aan hoe monitoring helpt bij complexe programma’s, vooral in tijden van bezuinigingen en transformatie. Voor een praktijkvoorbeeld had Claudia Giel Mensink en Anita Roorda uitgenodigd. Chiel is waarnemend manager Sociaal Domein en programmamanager, Anita is data-analyste. Beide werken ze bij de gemeente Haaksbergen.
Monitoring: Wat is het?
Claudia begon met een uitleg over monitoring en evaluatie binnen het zevenveldenmodel van programmasturing. Dit model onderscheidt zeven velden waarop een programmamanager schakelt om het programma draaiende te houden:
- Opdrachtgevend veld: De opdrachtgever formuleert het vraagstuk en de gewenste doelen.
- Richtinggevend veld: Hier worden doelen meetbaar gemaakt.
- Krachtenveld: Belanghebbenden en externe invloeden, zoals welzijnswerk of samenleving.
- Programmerend veld: Inspanningen kiezen en relateren aan resultaten.
- Managementveld: Rapportage, voortgang, sturen en bijsturen in samenhang met opdrachtgever.
- Leiderschapsveld: Energie, draagvlak en motivatie behouden.
- Interventieveld: Concrete acties en projecten uitvoeren.
Monitoring raakt vooral velden 1, 2, 4 en 5. Claudia benadrukte dat monitoring niet pas in de uitvoering start, maar al in de verkenningsfase, piekt in de opbouwfase, centraal staat in de uitvoeringsfase en afrondt in de afbouwfase.
In de uitvoeringsfase gebruik je de THEFT-bril om voortgang te beoordelen:
- Tempo: Ligt het programma op schema?
- Haalbaarheid: Is het realistisch met beschikbare middelen?
- Effectiviteit: Worden de doelen bereikt?
- Flexibiliteit: Kan het programma zich aanpassen?
- Toetsing op doelgerichtheid: Blijft het gericht op de oorspronkelijke opdracht?
Daarnaast de klassieke GROOTICK-factoren:
- Geld: Budgetten en kostenbeheersing.
- Risico’s: Identificeren en mitigeren.
- Organisatie: Capaciteit en structuur.
- Ontwikkeling (of Omgeving): Demografische druk, vergrijzing.
- Tijd: Planning en deadlines.
- Informatie: Data, dashboards, rapportages.
- Communicatie: Duidelijke rapportage op maat per stakeholder.
- Kwaliteit: Betrouwbare, schone data en meetmethoden.
Claudia vroeg deelnemers zich af te vragen: waar wil de raad op afgerekend worden? Hoe concreet mogen doelen zijn (bijv. financiële ombuiging in Haaksbergen)? Welke effecten meten? Welke indicatoren kiezen? Hoe causaal moet het verband zijn?
Ze introduceerde de doelenboom. Hierin legde ze de cirkelredenering uit als een cyclisch model om doelen te formuleren, te meten en te evalueren. Het proces begint bij de gewenste situatie en loopt door naar concrete acties, om vervolgens terug te keren naar de oorspronkelijke doelstelling voor evaluatie. Dit zorgt voor continue bijsturing en maakt het verband tussen inspanningen en effecten aannemelijk.
Het model doorloopt de volgende stappen:
- Doel: wat is de gewenste situatie? Hier formuleert u de algemene ambitie, bijvoorbeeld “meer inwoners zijn gezond”.
- SMART-doelen/baten: wat is er straks anders dan nu? Maak de doelstelling specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden, zoals “10 procent minder eenzaamheid onder ouderen”.
- Inspanningen: hoe krijgt u dat voor elkaar? Bepaal de concrete activiteiten, bijvoorbeeld “maatwerkgesprekken organiseren”.
- Resultaten: wat is er dan gerealiseerd? Meet de directe output, zoals “200 gesprekken gevoerd”.
- Effect: wat voegt dat toe aan de doelstelling? Evalueer de bijdrage aan het bredere doel, bijvoorbeeld “minder eenzaamheid gemeten via enquêtes”.
Vervolgens keert het proces terug naar het doel voor een nieuwe cyclus, zodat lessen uit de evaluatie leiden tot aanpassingen.
Monitoring in Haaksbergen: Van crisis naar controle in een half jaar
Giel Mensink en Anita Roorda schetsten de context van de gemeente haaksbergen met een begroting van circa 80 miljoen euro, die jarenlang onder preventief toezicht stond. Eerst werden besparingen gevonden in personeel, later in werkbudgetten. Met de komst van het “ravijnjaar” en extra rijksbezuinigingen was er geen speelruimte meer: elke euro die wegviel, raakte direct de samenleving. “Dit gaat pijn doen,” zei Giel Mensink vanaf het begin tegen bestuur en raad. Bezuinigingen waren geen kwestie meer van lucht uit de begroting halen, maar van echte transformatie: processen anders inrichten of volledig stopzetten.
Het team koos voor een strategie op drie pijlers. Ten eerste prioriteerden zij medebewindstaken, in lijn met het VNG-advies: het Rijk kort de gemeenten, dus wordt daar gezocht naar besparingen. Wettelijke taken zoals het uitgeven van rijbewijzen kunnen niet worden geschrapt, maar wel worden teruggebracht van kwaliteitsniveau 7-8 naar niveau 5. Ten tweede maakten zij onderscheid tussen direct en indirect verzilverbare maatregelen: direct verzilverbaar houdt in dat een budget eenvoudig uit de begroting wordt geschrapt en onmiddellijk zichtbaar is. indirect verzilverbaar vereist eerst een actie, zoals het plaatsen van een praktijkondersteuner bij de huisarts om lichtere jeugdzorg te stimuleren, wat uiteindelijk 100.000 bespaart. Ten derde bleef een afwegingskader met maatschappelijke impact leidend: niet-medebewindstaken werden in beeld gehouden als zij minder pijnlijk waren voor inwoners.
Vanaf januari 2025 liep het proces in hoog tempo. “We hadden geen vrije ruimte meer,” benadrukte Giel Mensink. “Elke ombuiging moest direct pijn doen of transformeren.” Anita startte in december 2024 en maakte een basisrapportage aan met kosten en cliënten in WMO, jeugd en participatiewet, maar zonder functioneel beheer. Haar eerste prioriteit was dit in eigen hand te nemen en uit te breiden met de wensen van de afdeling.
Het team doorliep de vier fasen van programmasturing als een doorlopend traject.
Verkenningsfase: een volledige inventarisatie als startpunt
Alle begrotingsprogramma’s werden grondig doorgespit op medebewindstaken en potentieel. Het afwegingskader maatschappelijke impact diende als leidraad om te bepalen wat de inwoner het minst raakte.
Opbouwfase: de nulmeting als solide basis
Anita legde een nulmeting vast, zowel financieel als maatschappelijk. Vanaf 1 januari 2025 werd alle data schoon verklaard en gestandaardiseerd ingevoerd, zodat betrouwbare vergelijkingen mogelijk waren. “Als je begint, hoeft het niet perfect te zijn. Maar je moet wel een uitgangspositie hebben,” aldus Anita.
Uitvoeringsfase: maandelijkse sturing met THEFT en GROOTICK
Interactieve dashboards met filters per verwijzer, aanbieder en hoofdgroep werden iedere nacht bijgewerkt, zodat beleidsmedewerkers zelf konden grasduinen. Maandelijks overlegden de teams WMO, jeugd en financiën met Anita volgens de vraag: “Wat zie jij? Klopt dit beeld?” Dit verschuifde de aanpak van reactief naar proactief.
Bij jeugdzorg markeerden cirkels uitschieters in kosten; Anita onderzocht oorzaken zoals te late facturen of seizoenseffecten en bouwde prognoses per hoofdgroep, zoals crisis en maatwerkarrangementen. Bij de WMO toonde de demografische druk 85 procent in Haaksbergen tegenover 70 procent landelijk, stijgend naar 110 procent in 2040. de conclusie gaf aan dat kosten niet konden dalen, maar wel gedempt moesten worden. Voor leerlingenvervoer werden alle variabelen doorgerekend: reisschema’s, vakanties, tarieven en beschikkingen. Het taxibusgebruik daalde van het landelijke gemiddelde van 80 procent naar 62 procent, bij nieuwe instroom bleek dat bij 10 van de 14 leerlingen openbaar vervoer niet mogelijk was vanwege leeftijd.
“Als kosten stijgen door externe factoren zoals AMV’ers, maar de monitor aantoont dat de ombuiging wel is gerealiseerd, kan ik dit uitleggen aan de raad,” licht Giel Mensink toe.
Afbouwfase: evaluatie en focusbehoud
Per ombuiging werd vastgesteld of het doel was bereikt. Momenteel is 41 procent van het doel voor 2026 gerealiseerd. Sommige maatregelen zijn direct afgerond, andere worden bewust op nul procent gehouden om de aandacht scherp te houden.
Succesfactoren en de monitor in actie
De monitor kwam tot stand door dashboards die iedere nacht updaten en maandelijkse overleggen die inzichten delen. Succesfactoren waren managementsteun (zonder deze blijft het op de werkvloer hangen), de positie van de data-analist op de afdeling (Anita zit tussen de collega’s, hoort vragen en deelt schermen), wekelijkse sessies om te bouwen, aan te passen en feedback te verwerken, en laagdrempelige hulp zoals het automatiseren van factuurcontrole en het overbodig maken van Excel, zodat medewerkers direct het nut ervaren.
In een half jaar tijd transformeerde Haaksbergen een crisissituatie in een beheersbare controle, met een monitor als sturend instrument dat voortdurend wordt gevoed en bijgestuurd.
Monitoring in de Praktijk: Meetbaar vs. Merkbaar
Claudia benadrukte het onderscheid tussen meetbare en merkbare indicatoren. Meetbare indicatoren omvatten kwantitatieve gegevens, zoals het percentage eenzaamheid, kosten per cliënt of afwijkingen van procedures. Merkbare indicatoren richten zich op kwalitatieve ervaringen, zoals de perceptie van de cliënt dat de hulp passend is of de mate van tevredenheid.
Beide typen dienen structureel te worden gemeten om trends zichtbaar te maken. In Haaksbergen wordt dit toegepast in maandelijkse overleggen: uitschieters worden onderzocht met beleidsmedewerkers, wat leidt tot aannemelijke verbanden. Claudia: “Niet wetenschappelijk, maar klopt het gevoel?”
Sturen op effect vergroten
Een nulmeting in de opbouwfase is cruciaal voor betrouwbare sturing. De huidige monitoring is vooral controlegericht, terwijl de gewenste situatie draait om snelheid, voorspelling en samenwerking. Haaksbergen illustreert dit traject: van een standaardrapportage naar een volledige monitor in enkele maanden. Het resultaat omvat 41 procent voortgang op het doel voor 2026, betrouwbare prognoses en actuele dashboards met nachtelijke updates.
Praktische tips: bewegen naar stuurbaarheid
Claudia Landewé sloot af met tips, direct gekoppeld aan de besproken modellen.
In het zevenveldenmodel adviseert zij dashboards actief te delen tijdens overleggen en te volstaan met aannemelijkheid in plaats van strikte causaliteit. Binnen de vier fasen benadrukt zij de noodzaak van een nulmeting in de opbouwfase en proactieve monitoring in de uitvoeringsfase. Met de THEFT-bril dient de haalbaarheid van indicatoren te worden getoetst en flexibiliteit in databronnen te worden ingebouwd. Voor de GROOTICK-factoren adviseert zij nachtelijke updates van informatie en kwaliteitsborging door standaardisatie van de informatie.
Concreet raadt zij aan:
- filters in dashboards op te nemen
- prognoses per hoofdgroep op te stellen
- stakeholderoverzichten te maken
- indicatoren toe te voegen of te vervangen
- interactieve dashboards te gebruiken in plaats van statische rapporten
Dit was een bijeenkomst van de vakgroep Programmasturing. De presentatie kan je downloaden vanuit het forum van de VPNG en het complete webinar kan je ook terugkijken.